Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 54

У всякого производителя продукта, в свою очередь, тоже есть особенности – специфическое оборудование, технологии, квалификация, поставщики сырья и материалов, партнеры по бизнесу, при необходимости – контакты в госструктурах и т. п. Если у фабрики, имеющей много швейных машинок и швей, умеющих шить рубашки, нет технологии изготовления плотных воротничков, рынок белых рубашек – не ее. Если среди компаний, которые достаточно хорошо могут шить белые рубашки с требуемыми характеристиками, есть одна, которая особенно здорово делает воротнички, – то она и станет приоритетным поставщиком рубашек для той части потребителей, которым качество воротничков особенно важно. Это ее потребители, которые точно будут платить за особенности, которыми компания отличается от своих конкурентов (а значит, цена не упадет до себестоимости!). Таким образом, особенности производителя и потребителя должны «встретиться» в пространстве характеристик продукта, которые один особенно хорошо умеет обеспечивать, а другому именно это особенно важно.

Рис. 12. Отображение характеристик потребителя и производителя в характеристиках продукта

Так компания может увидеть своего клиента, ту часть рынка, на которую ей следует ориентироваться. Сегмент рынка – это конкретная группа потребителей, которым в силу их специфических особенностей важны специфические сочетания характеристик определенного продукта. Это, конечно, не рубашки и не автомобили – это люди. Чем более конкретно определен сегмент рынка, тем легче понять, какие особенности продукта для него окажутся важны, и найти такую особенность, в отношении которой у компании будет явное преимущество перед конкурентами. Следует различать преимущества продуктов и преимущества компаний, их производящих, – это разные вещи.

Конкурентное преимущество продукта – это такое свойство продукта, благодаря которому приобретение именно этого продукта оказывается для представителей определенного сегмента более рациональным, чем приобретение имеющих аналогичное предназначение продуктов конкурентов. Например, более высокое качество за ту же цену, более низкая цена или продажа в кредит, предоставление реальных гарантий, лучшая комплектация, более модный и престижный дизайн. Конкурентные преимущества продукта могут быть обусловлены как свойствами самого продукта, так и восприятием его потенциальным клиентом – популярность бренда, высокая цена («значит, наверное, хорошая вещь») и т. п. Самое последнее преимущество, когда никаких других нет, а продавать-то надо, – это низкая цена или большая скидка при продаже. К сожалению, у многих продавцов знание преимуществ продукта и фантазия дальше этого не идут…

Конкурентное преимущество компании – это совокупность обстоятельств, благодаря которым она может предложить на рынок обладающий конкурентными преимуществами продукт или более успешно продавать продукт, такими преимуществами не обладающий. Конкурентные преимущества организации могут быть обусловлены свойствами самой организации (технология, оборудование, менеджмент, квалификация персонала, связи с поставщиками, клиентская база, способность дать откат и т. п.) или внешними обстоятельствами, более или менее ею контролируемыми (национальная принадлежность, географическое положение, поддержка властей и т. п.). Так же как и особенности продукта, конкурентные преимущества компании могут быть предметом пиара и рекламы, они могут быть не настоящими, а выдуманными, – но пока аудитория в эти выдумки верит, они работают. Опасность заключается только в том, что, купив продукт, клиент может понять, что его обманули. С «одноразовыми» клиентами, по мнению некоторых, можно не церемониться, но если компания хочет достаточно долго удерживать свои позиции в определенном сегменте рынка (осуществлять повторные продажи тем же потребителям) – такой пиар скорее повредит, чем поможет. Нужны реальные преимущества, и желательно, чтобы они сохранялись достаточно долго, чтобы было время их реализовать в продажах.

Исключительная компетенция – это такое свойство организации, благодаря которому она может предложить своим клиентам такой обладающий конкурентными преимуществами продукт, какого ее конкуренты предложить не могут и не скоро смогут. Исключительная компетенция может быть обусловлена, например, наличием уникальных технологий, квалификацией персонала, административным ресурсом или географическим положением. Исключительная компетенция обеспечивает устойчивость конкурентного преимущества компании (до тех пор, пока эта компетенция остается востребованной и действительно исключительной). Исключительная компетенция обеспечивает монополию (относительно определенных свойств продукта) в зонах 1 и 2, позволяя, таким образом, получать дополнительную прибыль, иногда очень значительную. Часть этой дополнительной прибыли, обусловленной именно исключительной компетенцией, должна направляться на поддержание исключительности этой самой компетенции, а если это невозможно – на создание новой исключительной компетенции. Ничто не вечно под луной. Чья-то вчерашняя исключительная компетенция сегодня может стать самой заурядной способностью любого игрока на рынке.

Традиционная конкуренция по ценам все более уступает место гиперконкуренции. Гиперконкурентное поведение, по определению Д’Авени (1994), – это процесс постоянной генерации новых конкурентных преимуществ и разрушение, лишение актуальности или нейтрализация конкурентных преимуществ оппонентов. В гиперконкурентном окружении единственным более или менее долгосрочным конкурентным преимуществом является способность постоянно генерировать новые конкурентные преимущества. Поскольку понятно, что конкурентные преимущества продукта являются вторичными по отношению к конкурентным преимуществам компании, воспроизводство последних в процессе развития компании является никак не менее важным, чем процесс производства продукта.

Чтобы компания могла существовать (сохраняя свою структуру и род деятельности), доступный ей рынок должен обладать необходимой емкостью, при этом доля рынка, которую занимает компания, должна быть достаточной, чтобы обеспечить необходимый объем продаж. Если емкость рынка в целом зависит от того, каков продукт, то доля рынка зависит от того, какова компания. Поэтому менеджмент компании должен осуществлять, в более или менее явном виде, два встречных цикла управления, ориентированных на рынок.