Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 34

Модели «правильной» организации, пригодной для всех случаев жизни, не существует. Универсальное условие успеха организации – ее адекватность задачам, которые она призвана решать, при заданных условиях функционирования. Наиболее подходящая форма организации в каждом конкретном случае зависит от продукта, используемых технологий, устойчивости ассортимента, ситуации на рынке, квалификации персонала, характера менеджмента и т. п. В условиях стабильной и прогнозируемой среды, постоянного ассортимента продуктов, массового производства и пассивной конкуренции большей экономической эффективностью будет обладать организация, в которой обеспечена максимальная регламентация процессов, максимальная специализация персонала, отлаженность производства, высокая загрузка оборудования, минимальные вариации по параметрам производимого продукта и тому подобное. В условиях турбулентной экономики и гиперконкуренции (см. часть 3) как слишком жесткая, так и слишком «развинченная», трудноуправляемая организация может быстро погибнуть. Для выживания в современных условиях она должна обеспечивать как качество и надежность, так и гибкость в отношении предлагаемых продуктов, способов предоставления услуг, применяемых технологий, внутренних организационных решений, внешних связей и т. п. Обеспечение достаточной устойчивости и необходимой прочности организации одновременно с ее способностью быстро и разнообразно реагировать на перемены требует особого качества управления, получившего название динамический потенциал менеджмента.

Литература изобилует описаниями эволюции организационных структур. Мне не хочется повторяться. Иерархические административные пирамиды, понастроенные за последние полтораста лет, работают хорошо, когда элементы этих пирамид представляют собой простые винтики с простыми и надолго определенными функциями, когда на каждую функцию приходится свой винтик, а на группу похожих винтиков – свой начальник-винт. Когда винтиков достаточно много, а распределение функций устойчиво и носит длительный характер, все функции «прикрыты», процесс производства представляет собой конвейер, который лет десять-пятнадцать не надо переналаживать (вспомним «Форд-Т»), – такие структуры вполне могут быть эффективными. Но пирамиды не годятся для небольших динамичных организаций, которые призваны решать разные сложные задачи в постоянно изменяющихся условиях, когда разнообразие забот и дел значительно превышает число сотрудников. Здесь нужны структуры типа «сеть команд» или даже «организация как мозг», когда все взаимодействуют со всеми напрямую и формируют временные структуры для выполнения текущих задач, переформировывая их автоматически с изменением содержания работ.

Каждая организация уникальна. И правильные организационные решения тоже всегда уникальны. А вот среди неправильных решений много типичных. Большинство из них потому и неправильные, что их не создавали для данной организации – для ее собственников со всеми их причудами, для конкретных сотрудников, «тех» помещений, «тех» технологий, «той» конкурентной среды и «той» погоды на дворе. Вместо этого импортировали структуру из учебников или типовых проектов для некоторой абстрактной «правильной» организации, которой в природе не существует. Логические структуры (как и схемы транзисторных усилителей или телевизоров) могут быть теоретически правильными и работоспособными; при этом предполагается наличие соответствующего типа и качества составляющих их элементов и условий функционирования. Логические модели могут быть и теоретически неправильными (как предписать личную ответственность сотруднику без реальных возможностей лично обеспечить требуемый результат?). Но живые организации – это не логические конструкции, а физически существующие реальности. Они не могут строиться на красивых предположениях о том, «как оно должно быть». Они должны строиться на том, что есть и «что может быть в данных условиях». В противном случае они окажутся неправильными, даже идеально копируя Toyota и General Electric. Ошибки в организационных структурах проявляются в том, что компания или предприятие оказываются неработоспособными или просто неэффективными. А это неправильно. Ошибки есть ошибки, откуда бы они ни импортировались.

Административная подчиненность, отражаемая обычно в формальных структурах, – дело важное. Но это далеко не все. Источником реального влияния одних людей на других в организации может быть не только их должность, но и близость к собственнику, и авторитет, и уникальный опыт, и знания, и очень вредный характер, и личное обаяние, в том числе сексуальное, – в общем, многое. Реальное влияние проявляется в том, что за одним человеком другие идут сами и делают то, к чему призывает объект их признания, – тогда мы говорим о феномене лидерства. В иных случаях источником влияния может быть возможность заставить других делать то, чего они иначе делать не стали бы, чего они совсем не обязательно хотят, – и тогда мы говорим о применении власти.

Чем в меньшей степени руководитель является лидером, тем больше ему требуется власти, чтобы контролировать ситуацию в организации, тем чаще ему приходится свою власть демонстрировать и тем меньшего он этим достигает. Потому что у его подчиненных источников реальной власти теоретически столько же, минус только один источник (административное положение), а практически может быть намного больше, чем у начальника. Знанием, опытом, личным обаянием, информацией (и необходимой для работы, и конфиденциальной), связями, практически неограниченной возможностью саботажа может обладать любой сотрудник. Представить организацию, работники которой прекрасно обходятся без своего начальника, не так уж трудно. Гораздо труднее представить себе начальника без подчиненных. Многого ли он добьется в одиночку? Так кто кому больше нужен? Вот у того и власть…

Отношения власти и влияния динамичны, они постоянно меняются, они бывают полезными или вредными для организации, сильными или слабыми, формальными и неформальными, структурными и субструктурными, понятными всем и скрытыми от несведущего глаза. Но они все значимы, поэтому их надо знать и контролировать. На них надо влиять. Для этого тоже нужен менеджмент.

Хорошо, конечно, когда руководитель – реальный лидер и все без принуждения действуют так, как он считает нужным. Но без применения власти часто не обойтись. И тогда надо, чтобы она работала, а не сводилась на нет реальной властью оппозиции, чтобы в каждом звене управления этой власти было достаточно для полного контроля над ситуацией. Такую власть не дают. Ее берут. Силой характера, авторитетом, личным обаянием, в конце концов. Однако нельзя забывать: реальной властью обычно обладают до тех пор, пока умеют ею делиться – с теми, кто иначе будет вынужден активно противопоставлять попыткам «помыкать» собой свои собственные источники значимости и влияния: мы, мол, тоже не лыком шиты, с нами тоже надо считаться…