Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 11

В-третьих, эмерджентные свойства организации зависят от ее структуры, то есть от того, из каких элементов состоит организация и каким образом эти элементы взаимодействуют. Подобно тому как в телевизоре порча только одной детали или отсутствие контакта в нужном месте, как и наличие его в ненужном, могут привести к потере изображения, так и в организации связи и отношения между ее элементами являются такими же критическими, как и состав элементов. Заменив только одного члена бригады, мы можем наблюдать очень существенное изменение в поведении всей бригады. Назначив другого бригадира из числа тех же самых членов бригады, мы можем наблюдать совсем иные эмерджентные свойства этого образования в целом.

Не все элементы и отношения в реальной системе критически важны для формирования ее основных эмерджентных свойств. Без свечи зажигания или контакта на клемме аккумулятора машина не поедет и более того – она уже не сможет называться автомобилем… Но без заднего сиденья, запасного колеса или стереосистемы автомобиль не перестанет таковым являться. Элементы и отношения, существенные для появления эмерджентных свойств, ради которых и создается организация, являются базовыми. Для остального лучше всего подходит русское слово навороты. Это может быть, например, собственное транспортное хозяйство в ситуации, когда гораздо надежнее и в итоге дешевле заказывать машины в специализированной транспортной конторе. Или собственный отдел информационных технологий, вся роль которого сводится к консервированию компьютерной неграмотности остальных сотрудников (в чем этот отдел, конечно, кровно заинтересован). Навороты можно обнаружить в любой организации, а в некоторых наворотов столько, что за ними трудно рассмотреть базовую структуру.

В-четвертых, наряду с отношениями, формирующими структуру организации и определяющими ее основные свойства, в любой организации имеют место быть и субструктурные отношения между ее элементами, а также между элементами организации и внешней среды. Эти отношения могут никак не влиять на основные свойства системы на макроуровне, но магическим образом предопределяют ее поведение в так называемых точках бифуркаций – «развилках» процесса, когда возможны различные выходы из состояния неустойчивости. Может ли влиять на решение босса о том, оставить или уволить сотрудницу, ее чисто женское очарование? Может ли влиять на решение сотрудника о том, ехать или нет в важную командировку (когда он может и не ехать по достаточно уважительным причинам), то обстоятельство, что в этом городе живет его старый приятель? Может ли влиять на назначение, при наличии равноценных альтернатив, чья-то антипатия к претенденту, хотя и ничем не обоснованная и не имеющая прямого отношения к делу? Может. Потому что…

В-пятых, организации являются открытыми нелинейными динамическими системами. Их состояние (набор значений, описывающих это состояние параметров) непрерывно изменяется со временем. Зависимость выхода (некоторых описывающих результирующее состояние параметров) от входа носит нелинейный характер. Небольшое изменение на входе может либо вообще никак не отразиться на выходе (тогда говорят, что оно не достигло некоторого порогового значения), либо привести к скачкообразному изменению этого состояния, а иногда и структуры. Математики называют подобные явления катастрофами, имея в виду именно скачкообразность, радикальность перехода в новое состояние. Например, увеличение партии закупки товара вдали от порогового значения, при котором вступит в действие значительная скидка, никак не влияет на себестоимость. Такое же изменение на границе порогового значения может привести к снижению цены скачком на 10 %, что во многих случаях имеет принципиальное значение. Катастрофа – это не обязательно что-то плохое и разрушительное. Внедрение новой технологии, изменение структуры, появление нового руководителя – это все тоже могут быть катастрофы, иногда очень даже положительные.

Динамические системы могут находиться в состоянии устойчивого равновесия, когда небольшие случайные отклонения вызывают в системе силы, возвращающие ее в исходное состояние (примерами могут служить обычный маятник, система поддержания запасов на заданном уровне или кондиционер). Они могут также оказываться в состоянии неустойчивого равновесия – как карандаш, который пытаются поставить на острие, – в этом случае любое случайное маленькое отклонение приводит к возникновению сил, переводящих систему в совсем иное состояние. Например, потеря небольшой доли рынка в условиях напряженного баланса, означающая приобретение этой доли основным конкурентом, может означать резкое изменение показателей прибыльности, возможности получения кредитов, возможности реинвестиций в экспансию на рынке и в итоге к банкротству лишь однажды пошатнувшейся компании. В условиях монополии или значимой для клиентов исключительной компетенции, обеспечивающих устойчивое равновесие, можно шататься как ванька-встанька сколько угодно – рынок никуда не денется.

Роль этих маленьких отклонений могут играть флуктуации – небольшие случайные колебания состояния системы или среды. Эту же роль могут играть и субструктуры, которые уже совсем не случайны, хотя и очень изменчивы. Как ни парадоксально это может показаться, чувствительность организации к флуктуациям и субструктурам обусловлена не отсутствием регламентации и контроля, а как раз наоборот. Жесткие авторитарные руководители, строго определенные функциональные обязанности, четкие и неукоснительные процедуры, негибкая политика – все это создает множество точек напряжения, которые во взаимодействии с реалиями нашего плохо предсказуемого и совсем «непричесанного» мира оказываются критически чувствительными даже к самым легким воздействиям.

В-шестых, как раз благодаря своей динамической природе в сочетании с неустойчивостью и флуктуациями организации представляют собой недетерминированные, или стохастические, системы. Их конкретное состояние, в отличие от детерминированных механических систем, невозможно предвидеть точно на сколько-нибудь значимый срок. Никто, наверное, не возьмется предсказать ситуацию на баскетбольной площадке во время игры даже на пятнадцать секунд вперед. Для баскетбола пятнадцать секунд – это достаточно много. Для организаций – все зависит от темпа «игры». В одних случаях и в одних аспектах ситуацию можно предвидеть на годы, в других, и таких все больше, предсказание ситуации даже на месяц вперед уже кажется очень рискованным.