Читать онлайн «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Страница 61

Двенадцатая беседа

Как осуществлять коммуникации с представителями разных стилей

Давайте поговорим теперь о том, как разговаривать с людьми, отличными от нас. Прежде всего вам следует понять, что мы будем говорить не только о коммуникациях с боссом. Мы поговорим также и о коммуникациях с вашими коллегами по работе. Если вы имеете дело с наемными работниками, то использование методологии окажется более трудным, так как мы обычно игнорируем их стиль. Но это ошибка. Нам необходимо сотрудничество персонала не в меньшей мере, чем сотрудничество босса. Мы должны даже лучше понимать, как мы взаимодействуем с подчиненными, потому что обычно несерьезно относимся к тем, кого, как нам кажется, мы можем контролировать. Многие совершают подобную ошибку в отношениях с женой (мужем) или с детьми. Иногда они относятся к ним с меньшим уважением, чем к людям, которых они даже не знают.

Подумайте о том, как осуществлять коммуникации с людьми в целом. Думайте о них так, как если бы каждый из них был вашим босом. Это значит, что вы должны будете продавать свои идеи без использования полномочий или власти, а только с помощью влияния.

Как я смогу это сделать? Вы говорите, что я должен пытаться говорить с людьми на их языке, но сначала я должен узнать, кто они. Располагаете ли вы психологическими тестами, которые я мог бы использовать для определения стиля людей до того, как начать разговаривать с ними?

Располагаю, но они окажутся здесь бесполезными. Вы не сможете не разговаривать с людьми, если они не пройдут тестирование. Я уже говорил вам, что не рекомендую использовать такие тесты, даже несмотря на то что некоторые из них позволяют измерять PAEI.

Но если вы не знаете некоторых людей достаточно хорошо или если вы никогда не встречались с ними прежде, то что вы делаете?

Спросите их, какую работу они выполняют. Изучите организационную структуру компании. Если люди работают в отделе маркетинга, то, вероятно, они относятся к типу E. Если они занимаются сбытом, то, скорее всего, они относятся к типу P. Если они работают в бухгалтерии, наверняка они имеют ориентацию A. Выясняйте их должности, пытайтесь оценить их поведение. Затем проверяйте свои оценки.

Каким образом?

Взгляните на обстановку в их офисах. Взгляните на их рабочие столы, одежду, осанку и на их активность. Постарайтесь почувствовать этих людей. Не так важно количественно оценить личностные характеристики, как выяснить, понимают ли вас эти люди или нет. После этого скорректируйте свой стиль, чтобы ваши коммуникации стали ясными и четкими.

Понаблюдайте за следующим феноменом. Если вместе собираются два E, то тот из них, кто является более сильным E по своему характеру, может освоить также и стиль P, в то время как другие E могут имитировать стили A и I. Помните, что для принятия хорошего решения необходимо исполнение всех ролей PAEI.

Когда к дискуссии присоединяется «натуральный» A, то более слабый E принимает на себя роль P, верно?

Верно. При этом тип A будет проявлять черты I. Обстановка, характер задачи и остальные вовлеченные люди оказывают огромное влияние на тот стиль, который демонстрирует индивид. Естественные наклонности задают только исходную точку. Поэтому не спешите навешивать на людей ярлыки. Присмотритесь к ним. Послушайте и почувствуйте их. Используйте знания, почерпнутые из наших бесед, а также собственную интуицию.

Все это довольно сложно.

Безусловно. Но жизнь – непростая штука. Все, что мы пытаемся делать в наших беседах, – это упростить описание реальной жизни, чтобы иметь возможность справиться с ее сложностями.

Хорошо. Что нужно делать, разговаривая, к примеру, с P?

P отличаются быстротой принятия решений. Они ведут себя так, как будто у них мало времени. Обычно они берут на себя груз ответственности за разрешение кризиса, поэтому они должны фокусироваться на результатах. Позвольте задать вам вопрос. Что если бы ваш босс был P, а вы бы сказали ему: «Не могли бы вы уделить мне три часа для обсуждения проблемы?» Что бы он вам ответил?

«Три часа? Разумеется, но не раньше чем через десять лет. Может быть, к тому времени я разгребу свои дела».

Сколько времени вы можете попросить у него реально?

Пять или десять минут, в лучшем случае пятнадцать.

Тогда попытайтесь быть кратким. Начните с конца, с цели вашей встречи. Покажите боссу предполагаемые финансовые результаты, так как это все, на что у него есть время. Вспомогательные материалы вы можете показать ему позже. Начните с выводов, а на вопросы вы сможете ответить потом.

Что делать, если босс обладает крайними проявлениями стиля Одинокого рейнджера, а не просто Производителем P?

Скажите, что речь идет о кризисе. Для Одинокого рейнджера это убедительная причина для того, чтобы отнимать его время. Вы должны сказать: «Возникла кризисная ситуация, а времени в обрез. Мы должны действовать немедленно, и поэтому я уже разработал решение. Мне нужно, чтобы вы его одобрили».

Почему такой подход должен сработать?

Если вы не скажете, что вы находитесь в цейтноте или в стадии реализации решения, то Одинокий рейнджер скажет…

«Положите необходимые бумаги мне на стол».

Тогда ваша проблема затеряется среди сотни других проблем, а у вас так и не будет ее решения.

Что же я должен делать?

Вы должны брать на себя инициативу вместе с Одинокими рейнджерами. Так как они не собираются предоставлять ее вам, то вы должны проявить активность сами. Вам необходимо легитимизировать то, что вы делаете. Вы должны сказать: «Возник кризис. Мне нужно пять минут вашего времени. Вот проблема, а вот то, что я уже делаю. Мне требуется ваша санкция на завершение начатого». И дело в шляпе! Вы можете действовать.

Помните, что в случае с Одинокими рейнджерами проблема должна ассоциироваться с кризисом, с необходимостью предпринимать срочные меры, и поэтому вы должны взять на себя инициативу, так как в противном случае проблема не будет решена в разумные сроки.

Теперь скажите, сработает ли этот метод в случае с Администратором A? Если вы зайдете к A и скажете: «У нас возник кризис, и я уже начал принимать меры по его преодолению; мне просто нужно получить от вас одобрение моих действий», – то что скорее всего произойдет?

Я буду уволен.

При этом A скажет: «Кто дал вам право осуществлять это решение? Как вы осмелились действовать без моей санкции?» При этом A будет не прав. Он будет управлять хорошо контролируемой катастрофой. Не пытайтесь проявлять инициативу до тех пор, пока вы не получите указаний от A, даже если ваша компания идет на дно.