Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 99

Попытку классификации организаций по степени и развитости внедрения BPM предприняли Притчард и Армистед (Pritchard, Armistead, {60}). Стремясь определить зрелость программ реинжиниринга бизнес-процессов, Молл (Maull) {46} столкнулся с проблемами применения объективных мер при измерении по двум показателям – объективному (время, численность группы и т. п.) и «взвешенной готовности к изменениям» {46}. Такой подход оказался слишком сложным для измерений. Поэтому был предпринят феноменологический подход, оценивающий то, как сама организация воспринимает свою готовность к BPM, используя объективные меры в качестве методических направлений. Другой пример определения зрелости (или в данном случае «состояния процессов») дан у ДеТоро и Мак-Кейба (DeToro, McCabe) {15}, которые для оценки состояния процессов использовали два измерения (эффективность и продуктивность).

Сравнение на рис. 27.1 помогает прояснить комплексность и широту зрелости BPM. Замысел сравнить высокую и низкую ступень зрелости исходит из работы Полка {56}, где сделано такое сравнение, облегчающее понимание концепции зрелости процессов.

Предлагаемая модель берет на вооружение пять ступеней зрелости по CMM в попытке разделить различные уровни сложности инициативы BPM.

Организации на ступени 1 либо вообще не предпринимают усилий по внедрению BPM, либо эти усилия абсолютно не скоординированы и не структурированы. Как правило, в таких организациях могут проявляться сочетания следующих характеристик:

• некомплексные разовые (ad hoc) подходы;

• разрозненные попытки (ИТ или бизнес);

• необобщенные подходы к используемой методологии, инструментарию и методам;

• ограниченный объем инициатив BPM;

• минимальное привлечение персонала;

• слабое использование опыта BPM извне;

• высокий уровень вмешательства вручную и «обходных» путей.

Организации на ступени 2 прошли стадию приобретения первого опыта BPM, пытаются выстроить BPM-способности и расширить контингент сотрудников, которые видят организацию с точки зрения процессов. Обычно такая организация обладает сочетанием следующих характеристик:

• первые документированные процессы;

• признание важности BPM;

• повышенное вовлечение исполнительного руководства и руководителей высшего ранга;

• одна главная цель обследования BPM;

• интенсивное использование простого моделирования процессов с простым хранилищем данных;

• начальные попытки применения структурированной методологии и общих стандартов;

• более интенсивное использование внешнего опыта BPM.

Организации на ступени 3 обладают повышенным импульсом в стремлении развивать BPM-способности и расширять число сотрудников, считающих организацию перспективной в области развития BPM. Как правило, такая организация может характеризоваться следующими признаками:

• нацеленностью на ранние стадии процессного способа существования;

• использованием высокоразвитых инструментов (динамического моделирования, серверных приложений, многочисленных и распределенных пользователей);

• сочетанием разных методов и инструментов процессного управления (перестройки процессов, управления перечнем заданий рабочего потока и контроля рисков на основе процессов);

• более интенсивным применением технологий внедрения и донесения BPM до пользователей (например, строение процессов доступно пользователям через внутренний сайт организации);

• всеобъемлющими и формальными сеансами обучения BPM;

• меньшей опорой на опыт извне.

Организации на ступени 4 пожинают плоды внедрения BPM, твердо встроенного в стратегическую структуру организации. Как правило, такая организация обладает комбинацией следующих характеристик:

• сформирован Центр совершенствования управления процессами, который поддерживает стандарты;

• исследование методов и технологий контроля бизнес-процессов;

• слияние ИТ– и бизнес-перспектив в управлении процессами (например, управление рабочим потоком и раздельный учет затрат по типам деятельности);

• формально назначаемые должностные лица управления процессами;

• широкое принятие методик и технологий;

• задачи интегрированного управления процессами;

• процессная ориентация как обязательная составляющая проектов;

• постоянное расширение и укрепление инициатив (мероприятий/проектов) управления процессами;

• минимальная опора на внешний опыт.

В организации пятой ступени BPM является твердо встроенным внутренним стержнем стратегического и оперативного управления. Как правило, в такой организации проявляются следующие признаки:

• управление процессами как часть деятельности менеджеров, их подотчетности и показателей эффективности;

• широкое принятие и применение стандартных методов и технологий;

• единый общий для всей организации подход к управлению бизнес-процессами, который включает клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и другие заинтересованные стороны;

• сложившееся управление циклом существования процессов;

Центр совершенствования бизнес-процессов утрачивает свою значимость и размах, поскольку управление процессами становится просто образом ведения бизнеса.

Наша модель зрелости управления бизнес-процессами (BPMM) более полно и современно расширяет и уточняет предыдущие модели с учетом требований и сложности, обнаруженных в бизнес-процессах.

Разработка нашей модели основывалась на следующих соображениях:

1. Мы хотели разработать модель на твердой теоретической основе, поэтому тщательно изучили имевшиеся исследования BPM и разработки моделей уровня зрелости в разных областях знаний. На данную модель сильное влияние оказали обобщенные результаты проведенных исследований.

2. Мы хотели выработать широко принятый глобальный стандарт, а не представить еще одну конкурирующую модель. Для этого мы обратились с предложением о сотрудничестве к авторам и разработчикам предыдущих моделей уровня зрелости BPM. В течение шести месяцев мы провели серию исследований по методике Дельфи, дающих возможность учесть вклад признанных лидеров мысли в области BPM. Каждое такое исследование относилось к отдельному фактору модели и использовало метод сбалансированного опроса с тремя или четырьмя раундами по каждому фактору, чтобы достичь консенсуса по нескольким вопросам (Розманн и де Бруин, {63}). Получившаяся модель является результатом не только слияния трех достаточно развитых моделей, но и учитывает вклад более двадцати ведущих исследователей BPM.