Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 93

Хотя группа проекта BPM состояла из относительно небольшого числа людей, она оказала влияние на всю организацию.

Вывод. Вы не можете не влиять на людей, с которыми общаетесь.

Существует три простых шага, широкое распространение которых может помочь процессу управления изменениями персонала:

1. Выработать краткий хлесткий посыл. «Выигрывай, работая в команде». Этот пример из Луиса Герстнера {19} дает представление о краткости, четкости и хлесткости такого посыла.

2. Разработать кодекс поведения (устав), показывающий изменения в поведении, необходимые для перехода от текущего положения в новое.

3. Разработать комплекс принципов, которых все должны придерживаться внутри организации.

Важно это все зафиксировать в виде документов и довести их до всех сотрудников организации.

На многие вопросы типа «как?» ответы получены в предшествующих шагах в этой главе, и мы не будем повторяться, а кратко остановимся на некоторых важнейших элементах.

Для начала важно понять, что ни в коем случае нельзя недооценивать время и усилия, которые потребует программа перемен. Выбранный сценарий проекта повлияет на роль лидеров в программе. В случае сценария «обычная работа» или «рулевой» может понадобиться сотни часов личного времени лидера, чтобы «спуститься в окопы» и поговорить с людьми в организации, объяснить им ви дение перспективы, принципы и кодекс поведения, а затем постоянно и строго «вести своим примером». Но и в этой ситуации для небольшой организации перемены отнимут минимум три года, а в транснациональной корпорации – более пяти лет; при этом нет никаких гарантий. Хотя лидер играет решающую роль, донесение согласованного посыла применимо ко всему руководству, главам коллективов сотрудников и людям внутри организации.

Согласованность, настойчивость и общение – «мантра» программы культурных перемен организации.

Первый шаг – анализ требований проекта BPM на основе выбранного сценария, поскольку просто необходимо решить, что и каким образом менять:

• потребует ли проект изменения всей организации или только ее отдельных частей;

• когда определились с этим, обозначьте глубину и широту охвата программы перемен;

• придерживайтесь подхода «глубоких», а не «мелких» усилий; понимание этого потребует больше времени и сил, но дает значительно более устойчивые результаты;

• свяжите программу перемен с различными аспектами этапа работы с персоналом общей схемы.

Стейс и Данфи {71} составили чрезвычайно полезную сводку решений и результатов программы перемен (табл. 25.2).

Таблица 25.2. Сводка решений и результатов программы перемен (Стейс и Данфи)

Рассматривая и оценивая действия, предпринимаемые по программе управления изменения персонала, нужно сверять задачи и предлагаемые действия как с выбранным сценарием реализации проекта, так и со следующим правилом:

Если действие:

• не дает вклад в ценность/пользу для клиента;

• не повышает продуктивность;

• не укрепляет мораль,

не делайте его.

Почему лидерство (рис. 26.1) – один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM? Это очень важный вопрос. Ответ частично заключается в выбранном сценарии проекта BPM.

Сценарии «обычная работа» и «рулевой» требуют от руководителей/лидеров высокой степени понимания BPM и поддержки, без которой проекту будет очень проблематично получить финансирование и преданность организации и бизнеса. Проекты по этим сценариям, весьма вероятно, относятся к высоко значимым и сильно влияющим на бизнес. Руководители не должны давать разрешение на такие проекты, если не будут поддерживать их.

Сценарии «пилотный проект» и «вне поля зрения», в общем, не требуют столь высокой степени понимания и настроя руководителей. По самой своей природе такие проекты не будут слишком заметны в организации. Конечно, им понадобится поддержка и понимание руководителей, но обычно (хотя и не всегда) от руководителей более низкого звена, чем в случае двух ранее упомянутых сценариев.

Мы не приводим шаги по реализации для данного атрибута проекта BPM, поскольку это не имеет смысла. Вместо этого мы рассмотрим следующие моменты:

• что означает лидерство в проекте BPM;

• зона влияния лидерства;

• как взаимосвязаны стратегия организации и лидерство;

• шесть стилей лидерства и их влияние на программу BPM;

• важность общения и роль, которую играют лидеры;

• взаимоотношения – лидерство на всех уровнях внутри организации сводится к взаимоотношениям.

После этого мы соберем все это в таблицу уровней и компонентов лидерства.

Лидеры должны вести настолько далеко, насколько они сами могут зайти, а затем исчезнуть. Их пепел не должен затушить зажженный ими огонь.

Суть лидерства ухвачена в простой мысли:

Мерилом лидерства является стабильно и безупречно работающая система, которую оставляет лидер после своего ухода со сцены.

По первому прочтению этой сентенции можно подумать, что лидер – это высший руководитель, но если прочитать ее внимательно, становится понятно, что она применима к лидерам любого уровня внутри организации. С целью рассмотрения лидерства в контексте программы или проекта BPM выделим три уровня лидерства:

1. Высший руководитель (высший исполнительный орган), должностное лицо высшего ранга или менеджер бизнес-подразделения.

2. Спонсор программы/проекта, директор программы, а также менеджер проекта.

3. Персонал (члены группы проекта и бизнес-персонал). Важно понимать, что этот контингент обеспечивает ведущую роль друг для друга и другим заинтересованным лицам. Они являются образцом для подражания (ролевой моделью) и лидерами изменений в небольших компактах организации по сравнению с лидерами высшего уровня.

Роль каждого лидера зависит, как подчеркнуто выше, от выбранного сценария BPM.

Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.

Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается различной (см. рис. 26.2):