Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 85

Взаимодействие с ними очень важно, а мы рискнем предположить, что для проекта BPM критически важно, в силу ряда причин:

1. Без основных внутренних заинтересованных лиц у проекта не будет финансирования.

2. На этапах понимания и инноваций мы предположили, что нужно изучать процессы непрерывно, что почти наверняка означает пересечение границ подразделений и организации. Без поддержки основных заинтересованных сторон достичь этого нельзя.

3. Без поддержки основных заинтересованных сторон чрезвычайно трудно реализовать бизнес-выгоды, определенные в бизнес-обосновании.

4. В проекте BPM участвуют многие: бизнес-подразделения, члены подгрупп проекта, поставщики, клиенты и т. д., и без их поддержки и энтузиазма проект просто становится труднее.

5. Некоторые внешние заинтересованные стороны могут играть важнейшую роль, и их нужно определить.

Особо следует направить общение и информирование на различные группы.

Кейс: привлечение внешней заинтересованной стороны

Мы занимались проектом BPM, в котором бо льшая часть бизнеса расходилась по посредникам. Наша задача состояла в перестройке процессов, которые создали эти посредники.

Когда мы предложили сформировать небольшое число целевых групп заинтересованных лиц, чтобы разъяснять посредникам, чего хочет добиться организация, выслушать их проблемы и обеспечить применение процессов, мы столкнулись с сопротивлением отдела продаж и убеждением, что это необязательно.

Но когда клиент понял необходимость таких встреч, он стал привлекать посредников в проект, и результаты оказались прекрасными.

Вывод. Как можно рассчитывать, что внешние заинтересованные стороны будут применять процессы после внедрения, если они не привлекаются к созданию этих процессов?

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – это целиком и полностью управление взаимоотношениями, что являет собой структурированный процессный подход к необходимым взаимоотношениям в рамках проекта. В силу сложности проектов BPM такое взаимодействие должно быть более формальным процессом, чем в традиционных проектах.

Как создать такой более формальный структурированный процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами?

Есть два типа управления взаимодействием, обычно требующихся для успеха проектов BPM. Первый называется «управление взаимодействием для успешной реализации», и использует скорее формальный способ обеспечить выполнение заинтересованными сторонами поставленных перед ними задач ради реализации проекта. Основан он на достаточно традиционных методах проектного управления, нацеленных на реализацию, и на представлении о враждебности/недоброжелательности среды окружения, т. е. считается, что большинство компаний по-прежнему работает в неблагоприятном окружении. Такой подход способствует реализации проекта, но в долгосрочном плане маловероятно, чтобы он породил какие-либо изменения в поведении, которые могли бы повлиять на аспекты управления изменениями персонала.

Второй тип управления основан на заинтересованности и методах совместного решения проблем. При таком подходе отношения строятся и поддерживаются так, что это способствует постоянству происходящих изменений в групповом и индивидуальном поведении, что более располагает к культурным изменениям.

Обе методики нужно применять для обеспечения значительных организационных изменений, которые необходимы для проектов BPM. В небольших или крупных проектах при незначительном влиянии культурных изменений главным подходом будет управление взаимодействием для успешной реализации.

Тема управления отношениями с заинтересованными сторонами (и подробное изложение теорий и этих методик) слишком широка для обсуждения в этой книге. Мы дадим лишь сжатую сводку практического управления отношениями с заинтересованными сторонами для применения этих методик в проекте BPM.

Шаги методики следующие:

1. Сформировать внутреннюю группу для разработки формата, плана и осуществления управления отношениями с заинтересованными сторонами и их привлечения к участию в проекте.

2. Определить все заинтересованные стороны и их отношения с проектом.

3. Очертить роль в проекте основных заинтересованных сторон.

4. Сопоставить заинтересованные стороны, чтобы выявить их индивидуальные требования или результаты, которые им нужны от проекта.

5. Определить лучшие стратегии привлечения каждой заинтересованной стороны и управления отношениями с ней, чтобы удовлетворить их запросы и обеспечить надежность реализации проекта.

Далее каждый из этих шагов рассматривается более подробно.

На этом шаге важно, чтобы менеджер проекта привлек бизнес-представителей и обеспечил их полноценное участие в формировании формата отношений с заинтересованными сторонами, а также обеспечил подробное планирование, привлечение в проект и выполнение.

Кого из бизнеса нужно привлечь? Обычно это хозяин бизнес-проекта, спонсор проекта и все прочие заинтересованные лица, которые консультировали или предложили окончательное решение.

Менеджер проекта и глава заинтересованных лиц несут ответственность за управление отношениями с заинтересованными сторонами и:

• пользуются высоким уважением руководителей во всей организации;

• пользуются доверием во всей организации;

• свободно высказывают свое мнение, даже если оно идет вопреки культуре организации;

• могут облекать плохие и хорошие новости в адекватную, но честную форму;

• считаются поборниками и главными действующими лицами изменений в организации;

• способны обеспечить выполнение заданий.

Одна из задач менеджера проекта – «продвижение» заинтересованных лиц на позиции, нужные для поддержки проекта, и управление и контроль отношений с заинтересованными сторонами. Менеджер проекта должен быть уверен в поддержке и помощи спонсора проекта, а также в возможности доверительно обсуждать вопросы отношений с заинтересованными сторонами.

Менеджер проекта должен подсказать членам группы проекта, что нужно донести до конкретных заинтересованных лиц, чтобы заручиться их поддержкой. Эти посылы должны согласованно доносить все члены группы проекта.

Менеджер проекта распределяет поручения среди других основных членов группы проекта и бизнес-группы. Эти задания рассматриваются на последующих шагах.