Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 81

С точки зрения руководства процессами заслуживают внимания следующие соображения {3}:

1. Постоянные измерения. Предусматривают полный цикл: от определения ожидаемых результатов в начале проекта, измерения продвижений в их достижении до оценки степени осуществления результатов. Необходимо также учесть извлеченные уроки и применять их в будущих проектах. Помните, что измерения имеют смысл, только если руководители применяют извлеченные из них выводы и обеспечивают правильное распределение функций и обязанностей с учетом этих уроков.

2. Разделение лидерства. Многие менеджеры стремятся полностью взять под контроль все аспекты процесса, но попадают в одну и ту же ловушку: чем больше им хочется контролировать, тем больше времени это отнимает и тем менее эффективно, так что они сами создают себе проблемы. Поэтому менеджеры могут реально управлять процессами, только когда все понимают, чего от них хотят, и за что они подотчетны.

3. Хороша практически любая схема руководства. Самое главное – выбрать методику руководства и осуществлять ее. Не очень важен выбор новейшей или самой полной методики. Решающим фактором является адекватность модели руководства для организации, соответствие ее целям и неуклонное применение.

4. Поощрение нужного образа действий (поведения). Должна быть обеспечена поддержка и поощрение правильного выполнения людьми требуемых действий. Руководители располагают широким спектром мер, которые можно использовать для этого: от стимулов до наказаний. Старшие руководители играют важную роль, показывая пример. Более того, правильное поведение должно быть включено в оценку показателей работы.

5. Аллергия людей на чрезмерный контроль. Чрезмерный контроль не улучшает работу сотрудников. Адекватные меры контроля должны стать неотъемлемой частью рабочей среды каждого сотрудника и, как лидерство, должны делегироваться.

6. Будьте проще. Руководители часто попадаются в ловушку слишком сложных моделей, что неизбежно вызывает осложнения. Если модель контроля слишком трудна для понимания, она становится менее эффективной.

Необходим не только мониторинг процессов, но и мониторинг и оценка реализации программ BPM. Другими словами, «соблюдайте то, что проповедуете». Лучший способ добиться этого – сразу же установить достижимые нормативы. Возможные меры:

• удовлетворенность клиентов, партнеров и сотрудников внутренними программами и сервисами BPM (опросы, анкеты);

• частота обращений к моделям процессов для справок/сверок;

• количество жалоб работников, что модели процессов неверны или не поддерживаются в обновленном состоянии;

• количество описаний моделей процессов, которые не рассматривались или не модифицировались в установленные сроки;

• текучесть кадров (внешняя и внутренняя);

• процентная доля проектов, которые достигли поставленных нормативов и завершились в срок и уложились в выделенный бюджет;

• наличие моделей процессов;

• длительность цикла моделирования процесса.

Проповедники BPM внутри организации должны отдавать себе отчет, что основной упор на данной стадии делается на правильное исполнение процессов. Новые инициативы следует начинать только при наличии бизнес-обоснования, и если бизнес и/или руководители твердо нацелены на осуществление этих инициатив. Нельзя начинать новые инициативы, просто потому что есть ресурсы BPM. Изменения процессов нельзя осуществлять без участия бизнес-подразделений.

Когда проект переходит от проектной фазы к повседневному режиму работы, общение/обмен информацией необходимо сосредоточить на реальных выгодах, которые были реализованы, и мотивации людей с целью выявления других областей для изучения и стимулирования их работы согласно новым процессам. Важно подчеркивать, что каждый новый проект приближает организацию к процессно-ориентированному мышлению и функционированию.

Процессы динамичны, поскольку они адаптируются к новым внешним и внутренним обстоятельствам. Таким образом, описания процессов нужно модифицировать, чтобы они отражали эти изменения.

Любые изменения процессов должны рассматриваться как запрос-требование и следовать такому порядку:

1. Регистрация изменения (например, кто затребовал изменение).

2. Определение типа изменения и его приводные механизмы.

3. Ранжирование изменений в порядке приоритета.

4. Оценка воздействия.

5. Получение утверждения на изменение.

6. Планирование осуществления изменения.

7. Осуществление изменения.

8. Анализ реализации изменения.

Частью данного этапа является мониторинг и максимизация ценности. Подробности описаны на шаге 7 главы 21, в контексте реализации ценности в проекте.

Этап устойчивого функционирования вносит значимый вклад в другие этапы общей схемы (рис. 22.6), особенно в этапы стратегии организации и архитектуры процессов, а извлеченные уроки пригодятся на этапе стартовой площадки будущих проектов. Полученный из повседневной практики опыт дает знания, которые могут внести изменения в оба этих этапа в последующих проектах и в режиме повседневной деятельности.

В табл. 22.1 приведены наиболее часто встречающие риски, присущие устойчивому функционированию, и стратегии их снижения.

Таблица 22.1. Риски этапа устойчивого функционирования и стратегии их снижения

Десять описанных выше этапов не гарантируют успеха проекта BPM, поскольку это многогранное и разноплановое мероприятие. Поэтому мы выделили три атрибута: управление проектом, управление изменениями персонала и ведущая роль (руководство).

В Кембриджском словаре слово «неотъемлемый» объясняется как «необходимый, насущный, без чего не прожить». Мы считаем, что проект BPM не может существовать без этих трех неотъемлемых атрибутов.

Неотъемлемый – это такой аспект проекта, который считается чрезвычайно важным, практически критическим фактором обеспечения успеха проекта, но не проявляется в виде последовательности действий и не наступает в определенный момент проекта. Атрибуты прослеживаются на протяжении всего проекта, поэтому мы их показали отдельно на рис. 23.1.