Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 77

Шаг 2. Разработка/уточнение стратегии устойчивой эффективности функционирования

В проекте должна ставиться задача формирования механизма постоянной оптимизации процессов и управления ими. Такая непрерывная оптимизация и управление должны быть вложены в проект и переданы бизнесу управляемым способом.

Во многих организациях, запустивших проекты BPM, ожидаемые выгоды не реализовались из-за недостатка мониторинга и анализа работы новых процессов. Часто это приводит к потери крупной части вложений в проект.

Ожидания и запросы организации, клиентов, поставщиков, фактически всех заинтересованных сторон меняются со временем. Стратегия устойчивого функционирования организации должна предусматривать несколько формальных механизмов, чтобы не просто обеспечить поддержание вложений в эти процессы, но постоянный пересмотр применимости процессов к существующей и ожидаемой в будущем операционной среде.

Организации должны регулярно пересматривать оценку взаимосвязей между бизнесом и заинтересованными сторонами, возникающей стратегией и планами организации, а также обнаруживать разрывы и находить их причину по мере их появления. После этого должны быть обеспечены механизмы устранения этих разрывов, отладки процессов и решения проблем управления изменениями, возникающими в результате таких разрывов.

Устойчивое функционирование уже должно было быть предметом рассмотрения архитектуры процессов, а также бизнес-обоснования и плана/графика проекта. Стратегия устойчиво эффективного функционирования должна отвечать на следующие вопросы:

• Каковы показатели устойчивого функционирования?

• Что входит и что не входит в сферу устойчивого функционирования?

• Каковы функции и обязанности в связи с устойчивым функционированием?

• Как вознаграждается персонал за вклад в устойчивое функционирование?

Для достижения устойчивого функционирования важно, чтобы процессы управлялись, а управление процессами требует непрерывного измерения эффективности их функционирования.

В идеале измерения должны быть увязаны с общими показателями работы организации, чтобы обеспечить настройку процессов под эти показатели и оценку их вклада в достижение таких показателей. Более того, необходимо соотносить измерение процессов с оценкой сотрудников-участников. Другими словами, эффективное функционирование должно вознаграждаться.

Сбалансированная система показателей – отличный способ измерения процессов, поскольку она не только охватывает краткосрочные финансовые аспекты, но и дает взгляд изнутри и видение перспективы клиента. Фактически, важно, чтобы любая утвержденная сбалансированная система показателей учитывала все нужды и ожидания заинтересованных сторон. Другое преимущество использования таблиц сбалансированных показателей состоит в том, что они напрямую увязывают эффективность функционирования процессов с показателями эффективности организации и привязывают инициативы к заданным показателям. Это подчеркивает важность тщательного выбора индексов таблиц.

Не следует каскадным методом распространять подход таблиц сбалансированных показателей на всю организацию. Этот подход чрезвычайно полезен для первых трех верхних уровней структуры организации, но при переходе к более низким ярусам меры эффективности должны быть простыми (ясными для понимания) и необязательно напрямую связанными с общими показателями. Подобные меры эффективности должны быть сформулированы на этапе работы с персоналом.

Следует помнить, что при определении мер производительности процессов нужно учитывать несколько аспектов, включая эффективность (в том числе качество), экономичность (в том числе затраты и время), адаптируемость, риски, удовлетворенность клиентов и многое другое. В разных частях организации движущие силы будут различными.

Постоянное измерение должно стать ключевым компонентом в определении мер процессов и целевых показателей производительности. Необходимо обеспечить возможность сравнить целевые измерения с фактическими результатами на выходе процесса. Существует, тем не менее, несколько способов измерений:

• видение перспективы и ожидания заинтересованных сторон;

• ожидания руководителей (хотя «руководство» является заинтересованной стороной, это особый случай, и ожидания руководства должны быть выполнены). Ожидания руководства должны быть выражены количественно. Обычный способом такого выражения – KPI. Качественные меры могут измеряться и посредством KPI.

Однажды определенные меры должны позволять супервайзерам организации, главам групп и менеджерам сфер деятельности работать на упреждение, меняя штат, перебрасывая сотрудников и ресурсы ради немедленного устранения «узких» мест и обеспечивая входные данные для необходимых изменений процессов.

Другие меры могут быть следующими:

• сравнительные измерения в отрасли организации с ее конкурентами, а также вне отрасли, где такие сравнения можно в разумной степени выполнить и получить значимые меры;

• обеспечение детального понимания и принятия хозяевами процессов своей роли (помните: не всякому процессу нужен свой хозяин – некоторые процессы слишком мелкие, а другие просто недостаточно важны, чтобы оправдывать наличие хозяина);

• предоставление «хозяевам» процессов письменных должностных инструкций и KPI;

• процесс управления изменениями персонала должен предусматривать предоставление полномочий сотрудникам;

• централизованный детализированный мониторинг, дающий уверенность, что стратегия непрерывного совершенствования срабатывает;

• отладка подхода с учетом извлеченных уроков;

• постоянный анализ применимости установленных мер производительности в процессе изменения и движения бизнеса, что ведет к изменениям способов измерений.

Когда организации начинают измерять эффективность процессов, часто возникает вопрос их сравнительной оценки между подразделениями внутри организации или с конкурентами. Выбор точки отсчета позволяет проводить такие сравнения. Перед сравнением численных показателей с другими организациями важно понять все используемые допущения и определения, чтобы иметь уверенность в сопоставимости чисел. Слишком часто организации сравнивают числа, не имея представления о разнице в сфере, сложности или культуре.

Установление точки отсчета может быть увязано со временем производственного цикла, обработки, затратами, качеством, удовлетворенностью клиентов и рентабельностью. Точка отсчета может также устанавливаться на различных уровнях, например уровне продукта, процесса, бизнес-подразделения и организации.