Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 73

Если необходимо реализовать бизнес-ценность, в проекте и в организации должен иметься структурированный процесс. Это часть анализа выигрышей и затрат, связанная с выгодами. На рис. 21.3 показана среда управления выгодами.

У бизнеса есть различные побудительные мотивы, которые направляются стратегией организации и целями вкупе с запросами клиентов, а также типы выгод, открытые перед организацией. Другой заметный фактор воздействия – тип проекта изменения процессов, предпринятого в организации. Чем предопределены организационные изменения: движет ли их культура организации, уровни квалификации персонала или переход от функциональной к процессной основе структуры? Эти связанные с проектом вопросы управления изменениями персонала имеют огромное значение.

В грамотно реализованном проекте выгоды извлекаются легче и обеспечивают обратную связь с исходными побудительными мотивами бизнеса и стратегией организации.

Согласно статье от 12 апреля 2005 года, размещенной на сайте www.ezinearticles.com, «вызовом двадцать первого века все больше становится реализация сквозных изменений на предприятии без границ». Это означает, что у проектов BPM есть шанс стать чрезвычайно сложными, поскольку в них могут вовлекаться несколько спонсоров из различных подразделений бизнеса и, возможно, несколько организаций.

Однако спонсору и менеджеру проекта важно осознавать, что управление выгодами не лежит за пределами проекта. В их обязанности входит планирование, управление и обеспечение внутри группы проекта и, в конечном итоге, воплощение бизнес-ценности, сформулированной в обосновании.

Реализация бизнес-ценности – процесс постепенный, и общая схема показывает, как это достигается выполнением шагов на рис. 21.4.

Хотя в этой главе описан каждый из перечисленных шагов, выполнять их нужно на соответствующем этапе.

Как указано выше, этот шаг предусматривает формирование структуры управления выгодами в организации, чтобы сформировать подход, поставить цель, измерять и реализовывать бизнес-выгоды проекта. Все эти действия должны включаться в архитектуру процессов.

На данном шаге не только формируется структура управления выгодами, но и устанавливаются стандарты и формы-шаблоны, которые распространяются по организации. Эти стандарты и формы-шаблоны должны включать следующие описания:

• как организация идентифицирует выгоды и увязывает их со стратегий организации;

• как организация определяет и измеряет выгоды;

• роли выгод, ответственность и принадлежность «хозяину» (кто владеет);

• процедур планирования выгод – сетевых матриц сроков сдачи/выгод, точек осуществления и рассмотрения, взаимозависимостей, рисков, влияния на бизнес;

• что, когда и кем делается;

• руководства по применению возможностей, открывающихся в результате непланируемых выгод;

• выявления любых невыгод (ущерба);

• лиц, ответственных за установление отсчетной точки, каким образом устанавливается такая отсчетная точка, кто ее утверждает;

• формата журнала реализации выгод – в чем выгода. Стоимостное выражение. Кто отвечает за осуществление. Как осуществляются сроки – график. Когда отразится на бизнесе.

Должны быть организованы регулярные обсуждения управления выгодами с принятием решений о том, кто будет участвовать в них, и как часто их проводить, со стандартной повесткой:

• какие уроки извлечены;

• какие выгоды осуществились (хватит ли их; есть ли еще);

• выгоды не реализовались. Почему? Откорректируйте планы/стратегии смягчения негативного эффекта и восстановления.

Исходное бизнес-обоснование составляется на этапе стартовой площадки, и в нем должны быть определены исходные вероятные выгоды, связываемые с проектом. По ходу проекта на последовательных этапах общей схемы эти выгоды уточняются и подтверждаются. Журнал реализации выгод необходимо использовать для регистрации по каждой установленной и определенной выгоде следующих данных:

• описаний выгоды, которой нужно достичь;

• лица, ответственного за реализацию выгоды;

• описания текущей ситуации или функционирования бизнес-процесса;

• текущих затрат или мер эффективности бизнес-процесса;

• целевого показателя затрат или эффективности бизнес-процесса после планируемых изменений;

• срока реализации выгоды;

• события, или «пускового» механизма, который вызовет реализацию выгоды;

• типа содействия бизнесу;

• оценки выгоды или экономии;

• взаимозависимостей;

• предположений;

• замечаний по стоимостной оценке выгоды или экономии;

• стратегии организации и целей, поддерживаемых достижением выгоды;

• каким образом данная выгода будет способствовать достижению стратегической цели.

Выгоды можно также свести в сводную таблицу выгод (табл. 21.1). В этой таблице фиксируется сама выгода, лицо, ответственное за ее достижение (реализацию), предполагаемое стоимостное выражение, сроки начала и окончания действий выгод (если это имеет место, поскольку некоторые выгоды продолжат действовать в будущем), а также любые взаимозависимости и риски, связанные с конкретной выгодой.

Данный шаг включает документирование и планирование управления выгодами, реализация которых ожидается в проекте. Мониторинг именно этих выгод будет вестись на протяжении срока существования проекта, а в конце проекта будет измерено и сообщено об их достижении. Выгоды нужно также сравнить с бизнес-обоснованием.

Поскольку процессы могут распространяться на различные функциональные области, это может сделать затруднительным измерение выгод BPM, но это не повод отказаться от проведения измерений.

Группа проекта должна также принять во внимание, что в одном проекте могут быть как поддающиеся численному измерению, так и не измеряемые численно выгоды, связанные с реализацией проекта.

Следует также иметь в виду, что само по себе улучшение продуктивности не переходит в ощутимое снижение затрат, если его нельзя выразить в сокращении персонала, уходе от дополнительных затрат или сокращении требуемых ресурсов. Ощутимой выгодой нельзя считать микроскопические и малозаметные сокращения времени обработки, которые не аккумулируются для нескольких сотрудников и не приводят к реализуемой экономии.