Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 63

Функционально выстроенная структура организации порождает напряженность между различными отделами организации или бизнес-подразделениями, поскольку процессы сквозные и пересекают границы структурных подразделений. Чтобы способствовать снятию этой напряженности, многие организации прибегают к матричной структурной схеме, когда функциональные менеджеры отвечают за обычные сферы продаж, производства, маркетинга и т. п., а менеджеры процессов – за цепочку ценности или обобщенные сквозные процессы. В этой ситуации необходим посреднический коммуникативный процесс, позволяющий разрешать конфликты.

У менеджеров процессов обычно существует иерархия, распределяющая обязанности от обобщенных процессов и цепочек создания ценности до подпроцессов. Роль главного руководителя процессов заключается в координации всех менеджеров процессов. Если создана матричная структурная схема, важно привязать к такой структуре системы премирования и вознаграждений.

Во всех случаях задача организационной структуры состоит в том, чтобы:

• предлагаемая новая структура предназначалась для поддержки стратегии организации и показателей процессов;

• свести к минимуму разрывы процессов между подразделениями – их невозможно уничтожить, но можно многого достичь на пути их минимизации. В структуре по-настоящему процессно-центрированной организации с перестройкой сквозных процессов разрывы в процессах должны исчезнуть или почти исчезнуть.

Достичь этого можно, если подойти к созданию структуры организации как к процессу. Сформируйте общую (грубую) модель, а затем постепенно моделируйте перестроенную схему организации более подробно. Создайте новую модель организационных взаимосвязей, чтобы свести, насколько возможно, к минимуму разрывы процессов.

Организационно-структурная схема должна:

• минимизировать «стыки» между отделами;

• добиваться максимальной результативности и эффективности процессов;

• минимизировать число ярусов управления;

• и, самое главное, обеспечить максимальную ясность и четкость.

Важно не увлечься достижением полного совершенства структуры, хотя нужно сделать все возможное для формирования правильной структуры с учетом всех девяти компонентов в описанной ранее схеме производительности {29}. Но организационная структура может иметь огромное значение для функционирования организации, если схема явно неверна, потому что часто вызывает нестыковки (с точки зрения процессов). Важнее отладить нижние ярусы структуры организации, потому что именно там «делаются дела».

Помните, что структура следует за стратегией и перестройкой процессов. Как часть процесса определения идеальной структуры организации необходимо рассмотрение новой «процессной среды», в том числе ее измерения и управление ею. Фактически, методика измерения процессов вполне может дать ответ на вопрос, как должна быть структурирована организация. В операционной сфере руководство существует для «управления» людьми и процессами, требуя возможности измерять производительность людей и процессов.

Организациями, структурированными процессно-центрированно, управлять труднее, потому что необходимы более развитые навыки управления. Руководство должно уделять значительное внимание измерению производительности, мотивации, вознаграждениям и культуре.

Нет одного правильного решения относительно структуры организации – она будет зависеть от требований и конкретных обстоятельств; но:

…существует очевидно неправильное решение. Оно вверяет все полномочия и контроль менеджерам отделов и создает стимулы для менеджеров в соответствии с показателями отделов. Это почти всегда приводит к «частичной» оптимизации усовершенствования процессов и эффективности функционирования корпорации.

В нынешней обстановке все более быстрых перемен для долгосрочного выживания организациям нужно быть гибкими и адаптируемыми. Поэтому структура организации должна быть подвижной и способной динамично меняться, постоянно подстраиваясь под деловую среду и требования организации.

Окончательно определив описанные выше элементы, необходимо пересмотреть или сформулировать различные положения и руководства по политике, процедурам, группам/семействам смежных должностей (ролей), структуре вознаграждений и другую документацию отдела кадров. Рассматривая подход к разработке таких положений в различных сферах, подумайте об использовании инструмента моделирования, чтобы состыковать модели новых процессов с документацией по политике и процедурам в соответствующих точках. После этого документацию нужно выложить в сети организации. Среди другой документации, требующей пересмотра, назовем схему стимулирующих вознаграждений, которые можно напрямую связать с измерениями производительности и удовлетворенности клиентов.

На этапе понимания организация начала выявлять потребности в информации и знаниях и заполнять матрицу способностей, которая на данном этапе была расширена и заполнена на шаге анализа разрывов базовых способностей. Полученные результаты теперь можно использовать для разработки стратегии и плана обучения.

Необходимо обеспечить, и как можно раньше, участие отдела обучения в определении новых типов деятельности и происходящих изменений ролевых инструкций, а также обеспечить отдел исчерпывающей информацией. Разумеется, в этом деле требуется постоянное взаимодействие и помощь отдела кадров.

Задача – спланировать и отобразить на бумаге требования к обучению с точки зрения процессов. Обучение системам, прописанное на этапе разработки, дает входную информацию для данного шага.

Разработка программы обучения также предполагает:

• анализ потребностей в обучении;

• анализ приемов обучения (как документировать и осуществлять обучение);

• разработку материалов обучения;

• своевременное направление людей на обучение – бессмысленно обучать людей задолго до того, как им потребуются соответствующие знания: они просто забудут все, чему их учили.

В формулировании требований обучения очень полезен анализ разрыва между действующими процессами, смоделированными на этапе понимания, и новыми процессами, разработанными и смоделированными на этапе инноваций (более подробно см. шаг 12 этапа инноваций).

При планировании обучения нужно подумать о следующих моментах: