Читать онлайн «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Страница 54

Может оказаться весьма затруднительно и очень рискованно просто скопировать «поток» процессов из лучшей практической методики, надеясь, что он автоматически выльется в успех для данной организации.

Кейс: Toyota

Компания Toyota получила признание если не как самый эффективный, то как один из самых эффективных автомобилестроительных концернов в мире. Многие другие производители автомобилей осматривали сборочные заводы Toyota, видели «процессный поток» и пытались имитировать его. Почему же Toyota остается лучшей?

Дело совсем не в копировании «процессного потока». У Toyota есть сложные комплексы аспектов, связанные с методами производства в компании. У нее есть цели для клиентов, сотрудников и самой себя, которые поддерживаются тщательно разработанными стратегиями и программами непрерывного совершенствования. Это образ жизни Toyota и ее работников, а не разовый проект.

Если другие производители автомобилей не смогут «полностью» сымитировать систему и культуру, они не смогут скопировать «лучшие практические методы» Toyota.

Вывод. Лучшие мировые практические методики – вещь непростая, скопировать их трудно.

Завершив первый шаг, постарайтесь свести идеи в группы и начните применять критерии оценки, разработанные и согласованные ранее. Здесь начинает применяться мышление «левым полушарием». По мере сужения диапазона идей и вариантов формируйте их общее принятие. Принимайте во внимание реалистичность вариантов, хотя бы на самом общем уровне. Более подробный анализ осуществимости выполняется на последующих шагах. Один из основных задаваемых вопросов: «Каким образом эти идеи отвечают ожиданиям и потребностям заинтересованных сторон?» Дело в том, что необходимо всегда быть уверенным, что учтены идеи и варианты, высказанные на обсуждениях в фокусных группах внешних заинтересованных сторон. Очевидно, что эти идеи и варианты должны также решать задачи процессов, определенные на совещании с руководством.

При проведении практического совещания инноваций процессов может быть полезным вести журнал вопросов и возможностей для записи проблем, с которыми нужно разобраться, и возможностей, которые необходимо изучить. Этот журнал заполняется по протоколам совещаний. Типовой журнал приведен в Приложении D.

Количество итераций или вариантов, разработанных для каждого процесса, зависит от сроков, ограничений и «широты» охвата, согласованных на совещании с руководством. Информация об организации практического совещания приведена в Приложении E.

Временные рамки (перспективы), связанные с каждым сценарием перестройки процесса на этапе инноваций, должны были быть четко согласованы на совещании с руководством.

Если выбраны временные перспективы трех и двенадцати месяцев, то участниками совещаний должны быть сотрудники из сферы бизнеса, владеющие детальным знанием процесса. Участниками совещаний по перестройке в более долгосрочной перспективе должны быть руководители высокого уровня, способные принимать стратегически ориентированные решения – например, об изменениях в ведении деловой деятельности, системах-приложениях, об исключении из рассматриваемых вариантов различных способов платежей, введении новых способов платежей, а также решении вопросов относительно использования организацией новых каналов продаж.

Практические совещания по инновациям часто существенно отличаются от совещаний этапа понимания, поскольку центр обсуждений переносится с регистрации текущего состояния (понимание) на творчество и инновации (этап инноваций). Это означает, что участники совещаний – в основном, менеджеры и лица, принимающие решения.

Более детальные подробности порядка проведения практических совещаний по инновациям приведены в Приложении E.

Каких результатов можно ожидать от совещаний инноваций? Конечно, это зависит от конкретной организации, но мы приведем примеры получаемых итогов.

Как только завершено (или практически завершено) изучение нового варианта процесса, полезно провести контрольный прогон типа «что, если…» или даже создать прототип, если требуется автоматизированное решение.

Кейс: существенное сокращение числа сотрудников, участвующих в процессах

В этом примере клиенту хотелось иметь два сценария для совещаний на этапе инноваций: первый – без автоматизации на шесть месяцев; второй – с автоматизацией на год. Была разработана общая модель сквозного процесса, чтобы перейти от реагирования на события к упреждающим действиям. Количество перестраиваемых процессов было 13, и во время семинаров их объединили в семь процессов. В данном примере усовершенствования измерялись сокращением числа сотрудников, задействованных в процессах (см. табл. ниже).

Исходное число точек соприкосновения и достигнутое сокращение

Причина использования понятия «точек соприкосновения» заключалась в том, что сроки, отведенные для проведения семинаров, не позволяли уделить достаточно времени анализу метрик – далеко не идеальная ситуация. Однако потенциальное сокращение числа сотрудников, участвующих в процессах, было впечатляющим.

Хотя мы понимали, что измерение показателя «точек соприкосновения» необязательно перейдет в экономию времени и затрат организации, оно показывало значительное сокращение объема обработки транзакции сотрудниками благодаря устранению дублирования. Поскольку участвовавшие в процессах люди были высокооплачиваемыми профессионалами, затраты и клиентское обслуживание действительно кардинально улучшились.

Вывод. Анализ, не сопровождаемый подробными метриками, трудно защитить в бизнес-обосновании. Анализ «точек соприкосновения» показателен, но недостаточен для оправдания финансирования. Всегда настаивайте на достаточном для детального анализа метрик сроке.

Завершив совещания и моделирование новых процессов, самое время удостовериться в наличии общего понимания возможных операционных затрат на эти новые процессы, а затем сверить их с бизнес-обоснованием. В этот момент нужно также проверить, есть ли дополнительные выгоды и возможности для бизнес-подразделений.

Анализ метрик не связан с анализом затрат/выгод в бизнес-обосновании или расчетом стоимости внедрения новых процессов. Здесь речь идет о потенциальных постоянных операционных затратах для бизнеса.