Читать онлайн «Менеджмент систем. Как начать путь Toyota». Страница 10

И в-третьих, чтобы отношения «заказчик – поставщик» были действительно долгосрочными, заказчику важно понимать принципы формирования цены компании-поставщика. Сделать их открытыми для заказчика – значит снять возможное недоверие и тем самым закрепить долгосрочные отношения.

Зачем это нужно компании-заказчику, понятно, но зачем это поставщику?

Ответ прост. В книге «Мотивация в стиле экшн»[12] автор – владелец небольшого, но очень успешного отеля – так оценивал клиента. Он брал сумму счета, оплачиваемого при одном посещении клиента, умножал на число посещений в неделю, затем – на число недель в году, а затем умножал на количество лет, в течение которых благодарный клиент оставался верен своему отелю. Какая получалась сумма – судить самому читателю. Собственно, в этом и есть выгода стратегии «ублажения» заказчика.

Таким образом, можно сказать, что стратегия работы с поставщиком – это выстраивание «квазивертикальной интеграции» без инвестиционных вложений и рисков недостаточно хорошего знания дела приобретаемой компании, а также совместимости культур этих компаний, возникающей при прямом приобретении бизнеса.

Именно таким образом действовала Toyota – находила готовых учиться ее подходу в построении все более совершенных систем. Именно поэтому более 70 % конечной стоимости продукта вносят поставщики, которых у Toyota десятки тысяч. Именно по этим причинам Toyota считает своими поставщиков 4-го поколения (поставщик поставщика поставщика моего поставщика – мой поставщик). Существенно, что при такой системе подбора поставщиков может в принципе быть достигнута полная вертикальная интеграция производства, начиная от добычи сырья для производства материалов до комплектующих деталей, и полная оптимизация всей цепочки создания ценности.

Конечно, наработка такой сети поставщиков – плод безграничной преданности и увлеченности своей работой. Не надо говорить, сколько терпения и сил требуется для подтягивания кандидата, выразившего твердое намерение стать долговременным поставщиком. Но и выгоды для обеих сторон чрезвычайно высоки. Компании-заказчику это сулит снижение риска приобретения некачественных товаров, повышение дисциплины поставок и готовности к гибкому изменению номенклатуры изделий, а также возможность избежать весьма затратных процедур по устройству тендеров. Кроме того, открывается перспектива снижения издержек по всей цепочке создания ценности в будущем, в том числе вертикальной цепочки компаний-поставщиков. Именно поэтому иногда компании-поставщики, не завоевавшие еще твердых позиций на рынке, но выразившие намерение двигаться этим курсом, получают поддержку компании-заказчика в виде аванса. Известны такие случаи и в российской практике.

Немаловажным является также и постоянный рост доверия между компанией-заказчиком и компаниями-поставщиками, поскольку, зная, как совершенствуется поставщик, можно не только быть уверенным в сегодняшнем дне, но и строить планы на перспективу. Более того, как правило, зарождающееся партнерство дает возможность синергии в работе над улучшениями, что позволяет обеим сторонам двигаться в развитии собственных компаний быстрее, нежели бы они двигались по отдельности.

Отметим одно принципиальное обстоятельство. Такая политика выстраивания отношений с поставщиками будет невозможна, если компания-заказчик не пройдет свой отрезок пути по улучшению собственной системы. Другими словами, своя система улучшений должна не только родиться, но и встать на ноги. Почему? Потому, что в менеджменте систем стиль обучения – обучение действием, а для этого нужно обладать не только знаниями, но и умениями и навыками.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что путь Toyota в отношении работы с поставщиками сфокусирован на улучшении совокупной системы «поставщик – компания», что делает ее предсказуемой и скоординированно развивающейся. Кроме того, он направлен на включение в эту систему все большего числа поставщиков в цепочке создания ценности.

Попробуем теперь сформулировать конкурентное преимущество Toyota. Продолжая логику 98:2 в отношении развития компании, можно сделать вывод, что чем дольше происходит совершенствование и улучшение системы, тем эффективнее она становится. Другими словами, чем продолжительнее путь компании с менеджментом систем, тем выше ее конкурентоспособность.

Наработанные на этом пути умения, навыки и методы (сначала свои, а потом вовлекая в этот процесс своих поставщиков) можно увидеть при посещении любого завода Toyota. Но этого не удастся добиться путем копирования (т. е. по результатам восстановить саму систему (организм)). Именно здесь ловушка для тех, кто захотел и у себя построить то же самое. И кто гордо объявил о создании собственной производственной системы, полагая, что она будет подобна системе Toyota.

Как уже было отмечено в предыдущем разделе, на этом пути происходит привлечение и обучение круга поставщиков, которые вместе с самой компанией образуют единую конкурентную силу, значительно превосходящую силу одной отдельно взятой компании.

Приведенных выше аргументов, на мой взгляд, достаточно, чтобы совершенно точно определить, что здесь речь идет об особой, целостной системе управления, сфокусированной на понимании и улучшении. Видя его глубокое отличие от традиционного, автор с коллегами ранее назвали его альтернативным[13]. Спустя ряд лет появилось наконец ключевое слово в его названии – менеджмент систем. Ведь именно системами и должен управлять менеджмент тойотоподобных компаний.

Как правило, принятие решения о создании производственной системы тойотовского типа происходит без рассмотрения глубинных различий между ней и системой, сложившейся в компании. Возможно, большинство разочарований именно с этим фактом и связано. Поэтому начнем настоящий раздел с их рассмотрения.

Несмотря на всю кажущуюся прозрачность и логичность подхода Toyota к управлению, выбор его в качестве основной стратегии несет в себе ряд значительных подводных стратегических вызовов. Вот наиболее очевидные.

1. Откажется ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?