Читать онлайн «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно». Страница 68

• углубление преимущества;

• расширение преимущества;

• повышение спроса на продукты, обеспечивающие преимущество;

• укрепление изолирующих механизмов, мешающих конкурентам имитировать ваше преимущество.

Начнем с определения преимущества с точки зрения избыточного дохода, то есть собственно прибыли; иными словами, рассмотрим разрыв между воспринимаемой покупателем ценой на продукты и затратами на их выпуск и продажу. Углубление преимущества означает увеличение разрыва либо путем повышения стоимости продукта в восприятии покупателей, либо путем снижения затрат, либо обоими способами одновременно[18].

Было бы глупо пытаться даже вкратце перечислить огромное множество подходов, используемых для улучшения соотношения этих двух показателей. Гораздо полезнее рассказать о двух основных причинах, по которым этот процесс не дает нужных результатов.

Во-первых, одни руководители нередко полагают, что улучшения в данном направлении развиваются естественным путем; другие считают, что их можно достичь исключительно посредством прессинга или материальных стимулов. Как отмечал Фрэнк Гилберт в далеком 1909 году, каменщики укладывали камень на протяжении тысячелетий практически без какой-либо модернизации инструментария и рабочих методик5. Тщательно изучив данный процесс, Гилберт сумел больше чем в два раза повысить производительность труда рабочих, не увеличивая их нагрузки. Подняв поддоны с кирпичами и емкости с раствором на уровень груди каменщиков, ученый добился резкого сокращения числа отдельных движений за один день. Благодаря простейшим подъемникам квалифицированным каменщикам не приходилось больше тратить время на то, чтобы подносить кирпичи к месту работы. Добиваясь нужной консистенции раствора, они укладывали кирпичи одним движением руки, им теперь не нужно было по несколько минут обрабатывать и подправлять каждый положенный камень мастерком. Урок, преподанный Гилбертом, актуален и сегодня: одних лишь стимулов для повышения производительности недостаточно. Необходимо пересмотреть каждый аспект производственного процесса, а самое главное – отказаться от привычной и удобной мысли, будто каждый специалист и так знает, что и как делать. Сегодня такой подход к информационным потокам и бизнес-процессам иногда называют реинжинирингом, или преобразованием бизнес-процессов. Впрочем, как его ни назови, основополагающий принцип состоит в следующем: улучшения – это результат тщательного пересмотра мельчайших деталей выполнения работы, а не только усиления контроля над затратами или материальных стимулов для сотрудников.

Точно такие же проблемы, как при совершенствовании рабочих процессов, имеют место и при улучшении качества продукта, только наблюдать за покупателями намного труднее, чем изучать и анализировать внутренние системы. Компании, которые добиваются значительных успехов в деле создания и усовершенствования продуктов, тщательно изучают настрой, решения и отношение своих покупателей. Наиболее продвинутые вырабатывают особое чувство сопереживания им, то есть ставят себя на место клиентов и таким образом предвидят их проблемы еще до возникновения таковых.

Вторая причина, по которой компаниям не удается улучшить соотношение стоимости и затрат, возникает в случаях, когда изолирующие механизмы, призванные защищать наиболее важные методы от посягательства конкурентов, оказываются недостаточно надежными. В таких ситуациях компании, рассуждая вполне рационально, стараются въехать в рай на чужом горбу, воспользовавшись улучшениями своих соперников. Поэтому, чтобы инвестиции в усовершествования принесли реальную пользу, улучшения должны быть либо надежно защищены, либо максимально включены в бизнес, достаточно специфический, чтобы ваши приемы могли перенять конкуренты.

Расширение существующего конкурентного преимущества выводит его на новые поля деятельности и в новые области конкуренции. Например, сегодня за пределами США, особенно в менее развитых странах, все бóльшую популярность приобретает банковское обслуживание через сотовый телефон. Компания eBay накопила серьезный опыт в области использования платежных систем, изначально встроенных в ее платежный бизнес PayPal. Если eBay сумеет на основе своего опыта создать конкурентное преимущество в области систем платежей с применением мобильной связи, это будет означать, что компания расширила конкурентное преимущество.

Для расширения конкурентного преимущества нужно смотреть не на продукты, покупателей и конкурентов, а на специфические навыки и ресурсы, лежащие в его основе. Иными словами, следует укреплять свои сильные стороны.

Идея, что некоторые корпоративные ресурсы можно весьма эффективно использовать для выпуска других продуктов или даже на других рынках, является одной из базовых в корпоративной стратегии6. Это неопровержимая истина, но из-за нее натворили много бед. Одурманенные фантазией, будто конкурентоспособность достигается туманными общими словечками вроде транспортировка, брендированные потребительские товары или менеджмент, компании нередко вкладывают капиталы в продукты и процессы, о которых совершенно ничего не знают.

Основа для эффективного расширения текущего преимущества часто кроется внутри сложного общего фонда накопленных компанией знаний и новейших достижений. Например, DuPont в свое время начинала как производитель взрывчатых веществ. После Первой мировой войны навыки в области химии и химического производства привели компанию на рынок целлюлозы, синтетических каучуков и красок. Опыт работы с синтетическими материалами дал мощный толчок новым навыкам в области химии полимеров, что, в свою очередь, привело к созданию в 1935 году подразделений Lucite и Teflon. В результате дальнейших разработок в области полимеров появились нейлон, лавсан, лайкра и другие материалы. Аналогичные тенденции накапливания и расширения технологических ресурсов мы видим также в General Electric, IBM, 3M, ряде фармацевтических, а также специализирующихся на электронике компаний.

Расширения, основанные на оригинальных технологиях, особенно выгодны и эффективны, так как знания при их использовании не «исчерпываются»; более того, эти расширения, в свою очередь, можно расширять и укреплять. А вот расширения, построенные на мнении клиентов – о бренде, взаимоотношениях с покупателями, репутации компании, – при небрежном подходе к делу могут оказаться бесполезными, и даже вредными. Иногда благодаря расширению этих ресурсов создается существенная стоимость, однако провал в новой для компании области нередко бумерангом больно бьет по ее основному бизнесу.