Читать онлайн «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно». Страница 62

Принимая бразды правления Crown, Эвери жаловался, что «рост компании замедлился». Так оно и было. В течение почти целого десятилетия (1980–1989) доход Crown рос всего на 3,1 % в год. Тем не менее компания ежегодно обеспечивала среднюю доходность для акционеров в размере 18,5 % – несравненно выше по сравнению с 8,6 % по индексу S&P 500 за тот же период. После ухода в отставку Джона Коннелли компания быстро росла в течение семнадцати лет (1990–2006), уверено становясь лидером мирового рынка контейнеров и емкостей. Но владелец обыкновенных акций Crown в год получал дивиденды всего 2,4 %, то есть гораздо меньше 9 %, которые приносили компании, входящие в индекс S&P 500. На приведенном ниже графике четко видно, что быстрый рост доходов от продаж Crown сопровождался резким падением доходности акционерного капитала, то есть индекса доходности инвестиций компании4. На момент прихода Эвери на пост руководителя этот индекс составлял весьма достойные 15,3 %, но практически сразу после этого снизился до менее чем 10 %, а после приобретения Crown компании CarnaudMetalbox – до менее чем 5 %.

Своими отличными показателями в долгие годы правления Джона Коннелли Crown была обязана его тщательно разработанной стратегии; благодаря скоординированному набору рабочих методик и процедур она четко ориентировала компанию на покупателей, в переговорах с которыми Crown обладала наибольшей рыночной властью, и на соответствующие продукты. Когда Эвери возглавил компанию, он обнаружил, что новая бутылка из ПЭТФ уверенно завоевывает все бóльшую долю рынка безалкогольных напитков. А затраты на переналадку производственных линий с одной модели пластмассовой емкости на другую значительно ниже, чем при выпуске металлических банок, что серьезно подрывало основу традиционного конкурентного преимущества Crown. Что было делать?

Эвери, привлеченный бурным развитием нового направления, выбрал путь роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из ПЭТФ. Проблема заключалась в одном: он лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничем его не заменив. Когда Калле, управляющему финансами, задавали вопрос о потере фокуса, тот не выказывал по этому поводу особого беспокойства, трактуя фокус всего лишь как ограничение продуктовой линейки: «Сейчас вообще стало модно фокусировать бизнес, но мы делали это всегда. Мы работаем в отрасли стоимостью 300 миллиардов долларов и обслуживаем только секторы металлической и пластиковой тары, на которые приходится от 150 до 200 миллиардов»5. Финансовый управляющий решил не углубляться в смысл концепции фокуса, состоявшего в концентрации и координации действий и ресурсов с целью создания конкурентного преимущества. И он, и Эвери были словно загипнотизированы радужными перспективами расширения бизнеса.

Погружаясь в стремительно развивающийся поток по выпуску тары из ПЭТФ, Crown забыла о главном: для экспансии на рынке продуктов коммерческого характера – будь то цемент, алюминий или бутылки из ПЭТФ – необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. Растущий спрос влечет за собой увеличение прибыли, что, в свою очередь, побуждает компанию активно инвестировать в новые мощности. Однако огромная часть прибыли таких быстрорастущих компаний – всего лишь иллюзия, поскольку по мере дальнейшего развития бизнеса практически все заработанное вкладывается в новые заводы и оборудование. Если компания получает высокую прибыль на эти инвестиции и после того, как ее рост замедлился, значит, все хорошо. Однако на рынке товаров широкого потребления, как только рост спроса замедляется, компания, не имеющая отличительного конкурентного преимущества, перестает получать прибыль. Растущая отрасль по производству потребительских товаров обычно поглощает намного больше денег, чем способна генерировать, – это как «черная дыра» в экономике.

Однако в деловой риторике настолько глубоко укоренилась идея, будто рост сам по себе создает стоимость, что предприниматели почти непоколебимо уверовали, что расширение бизнеса является прекрасной перспективой. Вспомним замечание Эвери о главной проблеме компании («Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых») и ее основной цели («Выйдя в мировые лидеры… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»), где глава Crown снова и снова повторяет слово рост. Он произносит его словно заклинание, способное воплотить в жизнь его величайшую мечту.

Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %; сюда надо добавить и комиссионные. Если вы водите дружбу с инвестиционными банкирами и кредиторами, вы можете в любом количестве скупать новые компании – сколько угодно времени и как угодно быстро. Однако, если у вас нет возможности платить дешевле их реальной стоимости или вы не занимаете особой позиции, позволяющей резко повысить эффективность выкупленного бизнеса (его добавленную стоимость), такое расширение не создаст особой стоимости для вашей компании.

Руководители корпораций стремятся к росту по ряду причин. Первая – они ошибочно полагают, что расширение позволит существенно снизить административные расходы. Вторая – не слишком разумная, но, к сожалению, весьма распространенная, – стремление лидера отправить других ключевых руководителей куда-нибудь на периферию, вместо того чтобы просто позволить им уйти. Третья – главы больших компаний получают большее вознаграждение. В конце концов, намного интереснее скупать все новые компании для децентрализованного бизнеса, чем читать отчеты об эффективности подразделений. В дополнение ко всему основные советники современных корпораций – инвестиционные банки, консультационные фирмы, независимые эксперты, компании, специализирующиеся на слияниях и поглощениях, да и вообще любой, кто претендует на «комиссионные посреднику», – зарабатывают очень приличные деньги за помощь в очередной крупной сделке.

Компания Telecom Italia наняла меня в качестве специального консультанта по вопросам стратегии в 1998 году. В те времена она была пятым по величине оператором телекоммуникационных фиксированных линий в мире и крупнейшим и самым инновационным оператором мобильной связи в Европе. Ее приватизация проходила в несколько этапов, начиная с 1994 года и заканчивая продажей публичных акций в 1997 году.

На тот момент традиционные европейские операторы фиксированных линий переживали не лучшие времена; их стратегические проблемы были весьма существенными. Многие из них по-прежнему получали очень неплохую валовую прибыль, типичную для монопольных операторов международной связи, но в будущем уже маячила серьезная угроза ужесточения конкуренции и неминуемых технологических изменений. В результате отмены регулирования в отрасли иностранные операторы получили доступ на европейские рынки; бурно развивался интернет. Компании вроде Telecom Italia пока еще наслаждались стремительными потоками денежной наличности, которую приносили прошлые инвестиции, и одной из важнейших проблем стал вопрос, куда вкладывать эти средства. В новые фиксированные телефонные линии? Судя по всему, не слишком разумно. Весьма многообещающе выглядели волоконно-оптические кольца вокруг крупных городов, но три иностранные компании уже разработали планы освоения итальянских региональных центров, в частности Милана. Конкуренция с ними просто «сожрала» бы все нынешние доходы бизнеса. Интернет развивался быстро, но прибыль от него была невелика – его рост базировался на очень низких ценах, намного ниже тех, которые взимались за традиционный трафик.