Читать онлайн «Короче: меньше слов – больше смысла». Страница 22

До этого два года Grainger потратила на интенсивное изучение динамики рынка, ключевых предпочтений потребителей и на то, как можно использовать открывающиеся перед ней новые возможности. «У нас имелись груды исследований, сообщений из внутренних источников, данных и рекомендаций, которые превращались в длинные презентации и детальную документацию, – рассказывал Борта. – План казался верным, но мы искали более простой способ рассказать о нашем видении, при этом никого не лишившись в ходе этого процесса. Ставки были высоки».

Джон пригласил меня на встречу с высшим руководством Grainger, где 12 руководителей высшего звена должны были согласовать окончательную версию пятилетнего стратегического видения. Я координировал процесс построения нарративной карты, которая должна была объяснить этот план в виде четкой, последовательной и убедительной истории. В ходе четырехчасового процесса составления карты я задавал им вопросы о процессе планирования, рынке и о том, как они понимают ключевые проблемы.

«Кто ваши потребители?» – спросил я.

Мне ответили: «Мы полагаем, что у нас два типа потребителей: сторож и специалист по финансам». Я нарисовал на доске таблицу из двух столбцов.

«Хорошо, для упрощения давайте назовем сторожа потребителем А, а бухгалтера – потребителем Б», – предложил я. Но позднее заменил эти буквы именами Элл и Бетти. Такие имена носят более индивидуализированный характер. Присутствующие быстро назвали описания характеристик каждого типа потребителя, а я кратко записал их в соответствующих столбцах. Мы обсудили, что важно для этих типов потребителей и чем они отличаются.

«Элл – сторож, который купил бы товар в Grainger по каталогу, в сети магазинов или через интернет. У него масса работы, и ему нужно экономить время, в случае если понадобится важная запасная часть либо инструмент для технического обслуживания, например отвертка, лампочка, насос или какая-то деталь для бесперебойной работы и безопасности инструмента». В списке, характеризующем потребности Элла, появляются слова: время, удобство и качество.

«Бетти скорее бухгалтер или специалист по финансам. Она составляет и одобряет заказы на покупки. Она живет таблицами и планирует бюджет, – рассказали мне. – Работает в операционном отделе и старается экономить деньги компании». Ниже имени Бетти мы записываем слова: полезность и цена.

За несколько последующих месяцев руководство разработало историю вокруг этих персонажей, чтобы объяснить пятилетнее стратегическое видение компании. Когда они закончили составление нарративной карты на большой доске, всё было логически представлено в виде простой и последовательной схемы. «Все разделяли общую точку зрения, и всем хотелось поделиться историей», – рассказал мне Джон.

Первостепенной задачей стала презентация этой истории 200 топ-менеджерам компании. Следующей было простое объяснение истории этой группе. Руководство решило отказаться от традиционной презентации в PowerPoint. Вместо этого предполагалось нарисовать картинки и провести беседу с менеджерами. Президент компании Майк Пулик, выступивший перед 200 менеджерами, сказал: «Мы хотим рассказать вам одну историю, многообещающую и увлекательную. Наша история объясняет, что важно для наших покупателей и как мы можем им помочь. Давайте начнем с того, что лежит в основе нашей стратегии».

Пулик достал чистый лист бумаги и поместил его в старенький проектор (такой, какой вы наверняка видели на уроках биологии в школе). Маркером он нарисовал круг, который представлял собой основной фокус нарративной карты. Внутри круга он изобразил ленту победителя: главное, что должен отразить рисунок, – стремление компании стать выбором номер один среди потребителей.

Он вручил маркер другому члену команды, который нарисовал еще одну картинку и еще одну часть карты. И так далее. Здесь были изображения часов и денег, силуэты Элла и Бетти и другие ключевые образы. Так они представили свое стратегическое видение на следующие пять лет. «Менеджеры следили за нами как завороженные, – вспоминает Борта. – Руководство еще никогда не говорило так четко и ясно. Эта презентация держала слушателей в напряжении сорок минут. И при этом мы не использовали ни единого слайда».

Затем в качестве задания для слушателей Майк взял еще один лист бумаги и маркер и поместил их под лампу проектора. Он попросил любого желающего подойти и объяснить видение компании, чтобы проверить, поняли ли его. Одна из менеджеров встала, тоже взяла чистый лист бумаги, перерисовала картинки и объяснила свое понимание услышанного. Она справилась с историей менее чем за две минуты. Слушатели одарили ее громкими аплодисментами.

Энтузиазм может быть заразителен – как и сознательное бизнес-решение.

Как-то мне удалось помочь одному CEO заново представить свою компанию группе скептически настроенных отраслевых аналитиков. Уже 10 лет его компания по развитию технологий вела согласованную политику по информированию этих влиятельных на рынке лиц. Улучшив корпоративное повествование и изменив презентацию, мы направились на встречу в IDC, ведущую исследовательскую организацию в Бостоне. Мы встретили несколько ключевых игроков, и каждому, кто спрашивал «Как идет бизнес?», CEO увлеченно рассказывал свою историю. Повествование, которое мы составили, основательно закрепилось у него в душе.

Он рассказывал свою историю преобразований и привлекал внимание. Небольшое вступление превращалось в длинные диалоги. Я сказал ему: «Мне кажется, лучше приберечь эту информацию для завтрашних брифингов». Он ответил: «Я решил начать сегодня. У нас великолепная история, и мне не хотелось ждать».

Выводы:

• Полностью посвятите себя решению задачи. Если не будет полной отдачи, не будет и аудитории. Люди большее внимание обращают на то, как вы говорите, чем на содержание речи.

• Помните, что страсть не всегда связана с проявлением чувств. Опытные специалисты предпочитают убеждать уверенным тоном, независимо от того, что они чувствуют.

• Демонстрируйте увлеченность и энтузиазм, это вдохновляет. Вы можете привлечь слушателей, если они поймут, что вы ведете их за собой.

История про Элла и Бетти завладела воображением сотрудников компании. Люди сразу поняли, в чем заключался план, почему они были нужны, кому необходима их работа, что отличает их от других и как они будут доносить эту стратегию до потребителей. Ключевой момент презентации не только в том, что сотрудники поняли стратегию, но и в том, что они могли рассказать ее. В результате 200 лидеров вернулись в офисы и поведали о стратегии своим командам – и история начала распространяться.