Читать онлайн «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google». Страница 22

Мы думали, что требование оценок и выписок — слишком грубый инструмент для выявления мозговитых парней. Кроме того, обнаружилось разочарующе большое число людей, пытающихся мухлевать со своими документами. Но в 2010 г. проведенный анализ показал, что академическая успеваемость не дает возможности точно судить об успехах кандидата через два-три года после выпуска, поэтому мы прекратили требовать оценки и выписки, за исключением недавних выпускников.

В середине 2000-х интервьюеры могли задавать кандидатам любые вопросы на свое усмотрение, но никогда не следовали конкретной схеме, поэтому в их обратной связи часто недоставало интуитивного видения. Отсутствие координации между интервьюерами означало также, что мы часто забывали спросить о чем-то особенном, поэтому кандидату приходилось возвращаться на повторное собеседование.

Это оставляло у многих кандидатов неприятное ощущение. Пресса в те дни была переполнена ужасающими историями о принятом в Google порядке набора кадров: «Они обращаются с вами как с расходным материалом…»78; «С грустью могу сказать, что отзывы о компании (или ее кадровой службе), ее бесцеремонности и грубости… НЕ преувеличены»79.

Как вы уже, наверное, поняли, рекрутинговая машина двигалась как корова на льду. Процесс найма в Google мог занять полгода и больше, а кандидат мог выстрадать 15 и даже 25 собеседований, прежде чем получал предложение о работе. Гуглер мог провести собеседование с 10 и более кандидатами из сотен и тысяч, подавших заявление на одну и ту же вакансию, потратив 10–20 часов на интервью и написание отчета по каждому факту приема на работу. А теперь умножьте это на 15–25 собеседований на каждого успешного кандидата, и получите 150–500 часов рабочего времени на один факт найма. И это не учитывая время, потраченное рекрутерами, комиссиями по найму, членами руководства и основателями компании.

Но если смотреть на ситуацию в ретроспективе, то дело того стоило. Рекрутинговая машина имела чрезвычайно консервативную конструкцию. Она была сосредоточена в первую очередь на том, чтобы избежать неправильных решений и не дать добро тем, кто в процессе собеседований производит хорошее впечатление, но потом работает неэффективно. Мы были готовы упустить двух отличных работников, если это помогало отсеять хотя бы одного неудачника. Маленькая компания не может позволить себе нанять того, кто окажется сплошным разочарованием. Плохие работники, как и плохие политики, оказывают отравляющее воздействие на всю команду, и понадобится много времени, чтобы их обучить или убрать из коллектива. Google росла очень быстро, поэтому очень многое было поставлено на карту. Так что мы держали вакансию открытой, пока не находили точно такого кандидата, как надо. Эрик Шмидт сказал мне однажды: «Реальность такова, что есть несколько сотрудников, от которых тебе нужно бы избавиться. Но цель рекрутирования в том и состоит, чтобы не принимать таких на работу!»

И мы надеялись, что комбинация наших строгих рекрутинговых планок и исключительного внимания к подбору кадров поможет успешно привлекать замечательных людей. Среди первой сотни нанятых нами сотрудников были люди, которые позже стали главами компаний (Yahoo и AOL), венчурными инвесторами, филантропами. Конечно, многие остались гуглерами и возглавили некоторые из важнейших инициатив компании. Cьюзен Войцики, например, руководила нашими проектами рекламных продуктов, прежде чем возглавить YouTube.

И теперь, 16 лет спустя, около трети из первой сотни принятых в компанию людей по-прежнему с Google[31]. Вообще-то редкость, чтобы первые сотрудники стартапов так долго держались в команде, — и еще реже эти сотрудники продолжают расти в личностном и профессиональном отношении после того, как штат компании увеличился с десятков человек до десятков тысяч.

Одна из причин, по которой мы так много внимания уделяем росту компании, — желание обеспечить достаточный объем замечательной работы для наших сотрудников. Ларри однажды сказал: «Если судить по числу сотрудников, то мы — компания средних размеров. У нас в штате десятки тысяч людей. Есть организации с миллионным штатом. Так что здесь, по сути, разница с коэффициентом 100. Теперь представим, что мы могли бы совершить, имей мы в 100 раз больше сотрудников». Он часто говорит гуглерам, что в будущем каждый из них сможет руководить собственным бизнесом размером не меньше, чем сегодняшняя Google, и при этом оставаться ее частью.

Итак, можно сказать, что система найма выполняла свои функции, но все же ей было далеко до того, чтобы называться «машиной по самовоспроизводству талантов». Когда в 2006 г. я пришел в компанию, было похоже, что каждый, с кем я встречался в Кремниевой долине, уже имел определенный (и болезненный) опыт общения с неумолимым гугловским кадровым молохом. Один программист рассказал мне о небывалом высокомерии гуглеров, проводивших с ним собеседование; брат моего агента по недвижимости получил от Google отказ, а неделю спустя ему позвонил рекрутер с предложением об аналогичной должности; официант в местной закусочной имел приятеля, который проходил собеседование в Googlе последние восемь месяцев. Даже сами гуглеры жаловались на то, какой долгой и суровой казалась им процедура найма, хотя все они сходились на том, что такой подход дает замечательное качество кадров.

Итак, у нас была очевидная проблема. Если процедура найма каждого сотрудника занимала 250 часов рабочего времени, а нам нужно было нанимать примерно 1000 человек ежегодно, то временные инвестиции составляли 250 тыс. человеко-часов. Другими словами, требовалось 125 человек, работающих полный день, чтобы нанять 1000 сотрудников. А ведь до 2007 г. у нас даже не имелось целевых показателей по рекрутингу. Задача была такая: нанять столько ярких личностей, сколько возможно. Поэтому мы продолжали привлекать сотни рекрутеров и тратить прорву рабочего времени наших гуглеров. Просто наша процедура найма была слишком затратной, занимала слишком много времени и казалась кандидатам слишком болезненной.

Иголки в огромном стоге сена: как найти лучших кандидатов среди семи миллиардов жителей планеты

И на заре нашего существования, и много лет спустя лучшим источником кандидатов были лица, рекомендованные нашими сотрудниками, — рефералы. С одной стороны, более половины сотрудников сами были такими рефералами. Но вот в 2009 г. мы увидели, что количество рефералов от действующих сотрудников снижается. Поскольку они стали нашим главным источником новых кадров, такая тенденция была весьма тревожной.

Самым легким и очевидным способом казалось повысить вознаграждение за успешных рефералов. Логика была такова: если среднестатистический гуглер привлечет семь рефералов, причем бонус за каждого составляет 2000 долларов, то, конечно, нам станут предлагать больше кандидатов, чтобы получить больше денег. Мы увеличили бонус до 4000 долларов, но число рефералов не возросло.