Читать онлайн «В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики». Страница 117

Все технические устройства, необходимые для электрификации, теперь имелись. Но как поставить ее на коммерческую основу?

Самюэль Инсулл начал работать в 14 лет посыльным в редакции лондонского журнала Vanity Fair. Затем, откликнувшись на объявление в газете, он получил место секретаря в офисе представителя Томаса Эдисона в Европе. Там он произвел настолько хорошее впечатление, что главный инженер порекомендовал его изобретателю, и в 1881 г. Инсулл уехал в Америку работать в качестве секретаря Эдисона. В первый же день пребывания Инсулла в Менло-Парке Эдисон продержал его на работе до полуночи, отдавая различные распоряжения, а затем велел отдохнуть, потому как рабочий день начинался в 6:00. Тщедушный Инсулл быстро стал движущей силой в организации Эдисона. После того, как Эдисон в 1892 г. утратил контроль над компанией, Инсулл переехал в Чикаго, где возглавил одну из 20 генерирующих компаний города10.

В начале 1890-х гг. электричество все еще было роскошью. Потребители платили в зависимости от количества лампочек, установленных у них дома или в офисе. У Инсулла имелись большие планы на этот счет. Ему нужны были масштабы: он хотел снизить цены и продавать электричество как можно большему количеству людей, т. е. сделать его более доступным. Но оплата по количеству лампочек не позволяла реализовать этот замысел. Что же делать? Как это часто бывает с инновациями, ответ на этот вопрос Инсулл нашел совершенно случайно.

В 1894 г., находясь в Англии по делам, Инсулл, уставший от бешеного ритма своей жизни, решил поехать на курорт Брайтон, чтобы хоть немного отдохнуть. Когда солнце зашло за горизонт, он с удивлением обнаружил, что по всему городу зажглись огни. Во всех магазинах, независимо от размеров, горели электрические лампочки. Но разве такое возможно? Оказалось, что управляющий местной электростанции изобрел счетчик, который мог определять, сколько электроэнергии потребляет каждый магазин или дом. Это делало возможной новую бизнес-модель: вместо платы по числу лампочек можно было выставлять счет за потребляемую электроэнергию и добавлять к нему сбор, покрывающий капиталовложения в проект. «Чтобы понять, как продавать наш продукт, – пояснял впоследствии Инсулл, – нужно было съездить в Европу»11.

Счетчик, который Инсулл привез в Чикаго, должен был стать связующим звеном, так сказать, посредником между генерирующей компанией и потребителем. Он позволял брать плату за электричество в зависимости от потребления, а не от количества лампочек. Это открывало путь к наращиванию масштабов, к которым Инсулл так стремился, и существенному расширению бизнеса. Инсулл предпринимал и другие шаги – от агрессивного маркетинга до установки крупнейших в мире генераторов и привлечения новых клиентов, таких как быстро развивающиеся трамвайные линии, – чтобы продавать свой продукт максимальному числу людей по предельно низким ценам. В 1910 г. Инсулл уверял руководителей других коммунальных компаний, что если они назначат за свой продукт не слишком высокую цену, то смогут значительно увеличить объем продаж, «реализуют деловые возможности, а эти возможности превзойдут самые смелые ожидания»12.

Чтобы построить свою империю, Инсулл использовал финансовую инновацию тех дней – холдинговую компанию, т. е. компанию, которая контролирует частично или полностью другие компании. Инсулл соорудил пирамиду из холдингов, в которой холдинг более высокого уровня владел контрольным пакетом акций холдинга более низкого уровня и так далее вплоть до электростанций. В результате Инсулл через свои холдинговые компании мог контролировать огромные активы с относительно небольшими капиталовложениями и получать огромные прибыли.

Для строительства основания своей пирамиды Инсулл приобретал местные электроэнергетические компании, закрывал их небольшие, неэффективные электростанции и строил гораздо более крупные центральные электростанции, а также линии электропередач, чтобы обслуживать несколько районов. Электричество становилось более доступным, а цены снижались. Благодаря этому его компании стали поставщиками электричества для миллионов американцев.

Однако новой модели угрожала беспорядочная конкуренция. Электрогенерирующая компания должна была получить лицензию в муниципалитете, а тот мог предоставить лицензии нескольким конкурирующим компаниям. Более того, нередко лицензирование превращалось в источник коррупции – предоставленную лицензию могли вскоре аннулировать.

В общей сложности с 1882 по 1905 г. муниципалитет Чикаго предоставил 29 лицензий на электроснабжение, плюс еще 18 предоставили администрации городов-спутников Чикаго. Действие некоторых лицензий распространялось лишь на «несколько кварталов в северо-западной части» или «старый двенадцатый район». Три лицензии охватывали весь город. Политическая нестабильность, связанная с лицензиями, усложняла привлечение капитала, который был так необходим для расширения, повышения эффективности и снижения затрат в результате увеличения масштабов13.

Оказавшись в таких сложных условиях, Инсулл предложил еще одну инновацию, на этот раз не технического, а политического характера – соглашение с регулирующим органом. Потребность отрасли в крупных инвестициях диктовала необходимость монополии, но монополии особого вида – «естественной монополии». Если две компании будут прокладывать линии электропередач по одному и тому же маршруту, наращивать мощности и конкурировать друг с другом за одного и того же потребителя, они потратят очень много средств. В результате стоимость электроэнергии для потребителя существенно увеличится. А вот естественная монополия, благодаря эффективности инвестиций, могла бы снизить цены для потребителя.

Именно для этого и было необходимо соглашение. Инсулл понимал, что если «бизнес является естественной монополией, он должен регулироваться неким государственным органом», а именно комиссией штата по коммунальным предприятиям, которая будет определять, насколько «справедливы» его тарифы. Как он выразился, «конкуренция – не лучший экономический регулятор» в сфере электроснабжения. Этот его призыв к государственному регулированию вряд ли одобряли другие предприниматели в сфере электроснабжения, но бизнес стал функционировать в данной сфере именно таким образом. Со временем соглашение с регулирующим органом превратилось в часть государственной политики: как естественная монополия, электроэнергетическая компания должна регулироваться, а ее тарифы и нормы прибыли должны определяться комиссией по коммунальным предприятиям. От регуляторов, в свою очередь, требовалось, как писал в 1912 г. судья Верховного суда Оливер Венделл Холмс-младший, «справедливое толкование соглашения»14.