Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 7

– Расскажите немного про свой бизнес. Каковы его направления, структура управления, сколько у вас сотрудников, что уже пробовали делать с точки зрения развития компании. Все, что считаете важным, – попросил Консультант.

И Вадим начал рассказывать. Время от времени его прерывал Виктор Николаевич, делая замечания, касающиеся в основном развития бизнеса. И делал это весьма эмоционально. Иногда и Консультант задавал вопросы, как будто плавно ведя разговор. Рассказ Вадима занял около часа…

– Ну что ж, коллеги… Все примерно так, как я и предполагал. Помните, тогда, на Патриарших? – Консультант загадочно улыбнулся. – Давайте я расскажу вам немного про концепцию и философию, в которой я в последнее время работаю, а потом вместе решим, что делать, о-кей?

Почему проваливаются попытки глубоких организационных преобразований?

Что такое глубокая трансформация организации?

Что происходит во время глубокой трансформации?

Какова роль стратегии в трансформации организации?

– Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, в том числе попытки внедрить в компании стратегическое управление? – начал Консультант. – Одна из самых серьезных причин – отсутствие четкого понимания того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это все равно что лечить человека без диагноза. Представьте: вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Далее следует долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, возможно, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте. Уже в процессе лечения опять делаются диагнозы, происходят разговоры на тему «больной, как вы себя чувствуете?».

То же и с организациями. Организация не механизм, а организм, в котором все очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно: от «непрозрачная система принятия решений», «мало командной работы», «принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «мало платят».

Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».

Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на теорию, методику и инструменты IIOSS.

IIOSS – это международная консалтинговая компания со штаб-квартирой в Токио. Компания предлагает методики и инструменты для диагностики и развития организаций и менеджеров. Коротко говоря, IIOSS помогает организациям достичь максимума «производительности», или получить максимальную отдачу от организаций и сотрудников.

При создании теории, методик и продуктов IIOSS мы исходили из «сигналов», которые постоянно получаем от руководителей:

• Все должно быть просто и быстро.

• Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов, или обучения.

• Нет времени на долгие стратегические планы.

• Нет времени читать толстые книжки.

• Все должно быть интуитивно понятно менеджерам.

Давайте посмотрим на алгоритм развития организации целиком (мы также будем называть его «алгоритм организационных преобразований»), а далее опишем все его этапы.

Как уже говорилось, при работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается все с «Глубокой диагностики». В идеале следует продиагностировать как организацию в целом, так и составляющую «Менеджмент» (организационные составляющие описаны ниже в параграфе «Организационная модель»). После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики симптомами («Пре-трансформация»). Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.

Следующий этап – построение новой стратегии организации, формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности («Трансформация в SeiJuku»). На такой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры: вводить KPI, строить завязанные на результат всей компании системы мотивации и т. п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная информационная система.

Структурно трансформация организации выглядит следующим образом:

• Диагностика организации и диагностика менеджмента.

• Пре-трансформация (предварительная трансформация) организации.

• Развитие менеджмента, изменение культуры организации.

• Новая стратегия, стратегические ориентиры.

• Новая структура организации.

• Всеобщая ответственность / подотчетность менеджмента.

• Система вознаграждений.

• Информационная система.

Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности».

Теперь о ключевых шагах алгоритма подробнее. Мы уделим большое внимание этапу диагностики, поскольку это краеугольный камень развития организации. И без него мы с вами вряд ли построим новую стратегию.

Какие составляющие организации следует диагностировать?

Какую модель мы используем для описания организации? Как модель связана со стратегическим развитием организации?

Что такое [ARCU]-код менеджмента? Как связан [ARCU]-код со стратегией?

Как описываются жизненные циклы организации в модели IIOSS? Что такое SeiJuku («пик формы»)? Почему стратегия абсолютно необходима на определенных этапах развития компании?

Как в методологии IIOSS описывается организационное поведение? Как связан стиль управления со стратегическим развитием?