Читать онлайн «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании». Страница 22

Конкуренты

Конкуренты и конкуренция… Одна из моих любимых тем. Все, что связано с конкурентами, с их изучением, представляет собой недооцененный управленческий ресурс.

Много лет назад во время диагностики организаций я использовал рисование. Предлагал всем участникам семинара нарисовать маркерами на листе бумаги А4 свою организацию. Без каких-либо ограничений. Можно было использовать любые цвета; изображать конкретные или абстрактные образы; использовать надписи. Дальше мы все это вывешиваем и рефлексируем – о чем говорят рисунки и т. п. Так вот, в девяностые годы на таких картинках клиентов не рисовал почти никто. Объясняли это тем, что таким было задание: «Вы же сказали рисовать свою фирму». То есть своя фирма воспринималась в полном отрыве от клиентов. Рисовали все что угодно: оргструктуры, крепости, ракеты, пирамиды… потом с годами ситуация начала меняться. Клиентов стали рисовать все больше и больше. А конкурентов, как правило, рисовал только один человек – угадайте, кто (нет, не коммерческий директор: это был основатель/CEO).

Особенно мне запомнилась одна из таких диагностик. Сидят человек двенадцать ключевых менеджеров, суровые технари. Занимаются, как они сами сказали, «каблированием» (в реальности – компьютерные сети, «слаботочка» и т. п.). Основатель называл свой бизнес «системной интеграцией». Там вообще было много прикольного, но особенно запомнилось рисование. Поскольку процедура анонимна (все рисуют и отдают картинки лично мне), только я знаю, какой рисунок кому принадлежит. Настает момент обсуждения, картинки вывешены, начинаются комментарии. Рисунки в основном абстрактные (звезды, орбиты, планеты, туманности, без «Черного квадрата» Малевича, естественно, тоже не обошлось), кроме одного. На рисунке изображен маленький синий домик, подписанный названием фирмы, в которой проводится диагностика; рядом с этим домиком – несколько маленьких фигурок; а еще на рисунке три огромных красных дома, надписанных названиями фирм-конкурентов (довольно известных). И вот встает один из участников семинара (начальник отдела продаж) и говорит: «Автора этого рисунка надо из бизнеса гнать!» «Почему?» – спрашиваю я. «Потому что он трус! С такой психологией в бизнесе делать нечего! Он нарисовал наш маленький синий домик в окружении больших устрашающих красных домов конкурентов. Он боится конкурентов». А автором рисунка был, между прочим, основатель/генеральный директор. Вообще я не разрешаю авторам комментировать свои рисунки (гораздо интереснее, что видит в них аудитория), но в этом случае разрешил. Генеральный директор выступил перед участниками и сказал, что это он автор рисунка и что ситуация в бизнесе очень похожа на его картинку. И маленькие фигурки – это участники семинара, которые пытаются сделать домик больше. И наша диагностика направлена в том числе на это.

Вот такая забавная и, между прочим, грустная история… В те годы (это был конец девяностых) это было типично: повторюсь, о конкурентах вспоминал только основатель/CEO.

Могу сказать, что ситуация меняется. Все больше и больше менеджеров проникаются духом рынка, осознанием того, что рынок – это выбор. И что наш клиент просто выбирает – между нами и нашими конкурентами. Кого он выберет и почему?

Никогда не лишне напомнить менеджерам о конкуренции и о конкурентах. Тем более что, к сожалению, идеология соревновательности, конкуренции явно не является приоритетной в ментальности россиян. Считается, что лучше быть монополистами и прикладывать усилия, чтобы стать ими, а не улучшать самих себя по сравнению с конкурентами. Посмотрите: к этому стремится власть, к этому стремится церковь, к этому стремятся политические партии. Впрочем, это тема отдельного серьезного разговора. Однако таковы реалии. Поэтому еще раз: никогда не упускайте возможности напомнить своим менеджерам о конкурентах!

Задача этого элемента стратегического процесса – рассмотреть ситуацию с конкуренцией в отрасли, а также определить тренды, тенденции возможных стратегических шагов конкурентов. Вот примерный перечень факторов, влияющих на остроту конкуренции. Как, с вашей точки зрения, они будут меняться на стратегическом горизонте?

• Численность и сила конкурирующих компаний.

• Степень диверсификации бизнеса конкурентов.

• Емкость рынка и ее динамика.

• Степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке.

• Издержки переключения клиентов с одного поставщика на другого.

• Барьеры входа на рынок и их уровень.

• Барьеры выхода с рынка и их уровень.

• Ситуация на смежных рынках.

• Различия в стратегии конкурентов.

Такой анализ позволит вам нагляднее увидеть картинку на рынке в целом. Далее можно посмотреть на конкретных игроков. Опять, здесь речь идет не о том, чтоб расписывать действия каждого конкурента (хотя в каких-то случаях можно и так – если, например, игроков не очень много или если есть специфика у какого-то конкретного игрока). Здесь можно, например, привязаться к маркетингу в парадигме Котлера. Тогда вопросы, которые мы должны себе задать, будут выглядеть следующим образом:

• Рыночная стратегия конкурентов

– цели, рыночная позиция (фишка, иначе, на чем они строят конкуренцию), инновационная стратегия, НИОКР, преимущества и недостатки

• Стратегический маркетинг

– способ сегментирования, целевые рынки

– позиционирование себя на рынке, поведение на целевых сегментах

• Тактический маркетинг

– товар, качество, ассортимент, соответствие сегментам

– ценообразование, уровень цен, политика, условия платежа

– система сбыта, каналы дистрибуции

– система продвижения, маркетинговые коммуникации

• Внутренние факторы

– можно привязаться к уже знакомой нам модели организации – технологии/продукт, деньги, люди и т. п.

Вопросы, касающиеся конкуренции, будут еще раз подробно рассмотрены в разделе «Стратегические ориентиры» (глава «Модели Майкла Портера»). Я бы настоятельно рекомендовал уже сейчас изучить главу, касающуюся теории Майкла Портера.

Зачем бизнесу анализ макросреды? С помощью каких инструментов можно анализировать макрофакторы? Каков продукт анализа макросреды? Какой должна быть широта и глубина анализа?