Читать онлайн «Dream Team. Как создать команду мечты». Страница 30

С 450 человек армия торговых представителей была увеличена до 800. Это очень много – в основном торговые представители набирались там, где раньше продажи осуществлялись без выделенных торговых представителей. Мы («Блондкопф») спонсировали это и полностью участвовали в отборе и найме людей.

С каждым дистрибьютором проводилась колоссальная работа по созданию планов охвата, расчету необходимых инвестиций для работы в 2005 году. Отдел дистрибьюторских операций очень хорошо подготовился к этому, разработав целые инструкции и формы по составлению таких планов.

Ценовая модель закрепилась. Убрав все оптовые компании, мы создали равенство сил на рынке и возможность торговать в рамках ценовой модели. Благодаря этому существенно выросла прибыльность дистрибьютора.

Все меньше и меньше оставалось проблем с перетоком товара из одной области в другую, чем были особо знамениты 2003 и 2004 гг. Каждый дистрибьютор получил огромное поле для работы, и мы прекратили сотрудничество с ненадежными партнерами, таким образом устранив их со своего поля.

Одним из следующих логических шагов стало укрепление наших дистрибьюторов. Оно представлялось нам в три этапа:

1. Функциональная диагностика дистрибьютора.

2. Выявление потенциала для развития и составления плана действия.

3. Обучение дистрибьютора по темам: продажи, логистика, финансы, управление людьми.

Весь этот проект занял два года, начавшись в 2005 году. Мы тесно сотрудничали с компанией «ТЕМА» по части обучения продажам сначала наших собственных менеджеров, а потом и дистрибьюторов.

Съездив в Казахстан, повстречал старого приятеля – успешного бизнесмена, владельца целого холдинга. Он похвастался корпоративным журналом, который они выпускали. Сразу же родилась мысль о создании своего журнала – журнала отдела продаж.

На ближайшем собрании мы уже вовсю «штормили мозгами» на предмет названия. Так и появилась «Лига чемпионов», мегаиздание, внесшее огромный вклад в развитие культуры победителей и чемпионов. Журнал выходил поквартально тиражом 1000 экземпляров. Все люди, причастные к продажам «Блондкопф», имели возможность получить свой экземпляр.

Журнал мне нравится, есть много интересной и разнообразной информации. Хочу отметить статью о топ-менеджерах – как достигать результата. Сам читал, отметил много для себя полезного. Признателен за колонки, рассказывающие про отделы «Блондкопф», – это открывает новый, одушевленный вид на процесс взаимодействия наших сотрудников и партнеров по бизнесу в регионах с центральным офисом. Помню, когда вышла статья, посвященная отделу логистики, партнеры-дистрибьюторы отзывались о журнале в том духе, что теперь они знают, как выглядят барышни, с которыми приходится часто общаться, но исключительно по телефону. На мой взгляд, это помогает приближать наши отношения с партнерами к дружеским и менее формальным, знакомя коллег по бизнесу с реальными людьми – нашими сотрудниками, и позволяет разрешать мелкие текущие недоразумения на неформальном, человеческом уровне. Кроме того, я нашел полезной информацию об истории брендов и продуктов; уверен, для людей, недавно пришедших в компанию, будет интересно узнать, как развивались продукты и бренды компании во времени.

Если говорить о роли журнала в компании, то его функция – это информирование о жизни глобальной структуры как внутри нее самой, так и извне, – о событиях, происходящих на рынке, об изменениях у конкурентов, метаморфозах внутри компании. И, разумеется, заметен вклад издания в настрой команды на единство и сплоченность. Немаловажно также и то, что журнал анонсирует карьерный и профессиональный рост сотрудников компании, – это дает внятное понимание перспективы для остальных. Сергей, хочу сказать спасибо всем, кто каждый раз работает над очередным номером «Лиги чемпионов». Но спасибо не просто от меня, а от всех сотрудников выделенного отдела дистрибьютора, так как через журнал они могут не просто узнавать новости о компании, но и получать дополнительный мотивационный импульс, чувство единения с большой и сильной компанией, которые и позволяют им добиваться своих результатов. Лично я был поражен таким вниманием, когда, взяв в руки первый для себя выпуск журнала (осень), увидел свою фамилию в разделах «Новые сотрудники» и «Дни рождения». Очень приятно ощущать себя причастным к компании!

В 2005 году родилась революционная на тот момент идея создания альянсов с другими производителями. Доля «Блондкопф» в бизнесе дистрибьютора была 5–7 %, иногда (редко) доходила до 10–15 %, и этого оказывалось крайне мало, для того чтобы влиять на дистрибьютора и в некотором смысле «диктовать» условия развития. Мы были одними из многих. И тогда пришла мысль: а что если объединиться с двумя-тремя производителями (не конкурентами) и построить совместную дистрибьюторскую модель, занять больший процент в бизнесе дистрибьютора и увеличить темпы роста бизнеса. Подразделение порошков, которое входит в концерн вместе с «Блондкопф», было первым на примете, а в довесок мы хотели взять кого-нибудь из производителей бумажной продукции. Мы обратились к обоим гигантам – «Тимберли Старк» (производят подгузники Smooches, прокладки Lotex) и к ZTU (подгузники Gigolo и прокладки Mistress) – с презентацией того, зачем это надо и что это даст всем участникам.

• Укрупнение дистрибьюторов.

• Ответственность за территории.

• Единая ценовая модель.

• Увеличение прибыльности.

• Оптимизация бизнес-процессов.

• Увеличение нашей доли в отгрузках дистрибьюторов.

• Рост продаж.

• Увеличение и улучшение дистрибуции (количественно и качественно).

• Увеличение доли в бизнесе дистрибьютора.

• «Избавление» от конкурентов в портфеле дистрибьюторов.

• Оптимизация бизнес-процессов дистрибьютора.

• Не конкуренты в сегменте товаров народного потребления.

• Компании с оборотом не менее «икс» миллионов евро.

• Компании с четкими дистрибуционными задачами и планами по наращиванию объема и доли рынка.