Читать онлайн «Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов». Страница 43

Формально анализ Штейнера показывает хорошую рентабельность инвестиций в дебиторскую задолженность. Но Штейнер не учел несколько важных моментов. Дебиторская задолженность – не единственная инвестиция компании, связанная с расширением на Восток. Вспомните главу книги, посвященную инвестициям: при оценке проекта надо учитывать все инкрементальные денежные потоки. А кроме дебиторской задолженности, Bavaria несет затраты на дополнительные запасы товаров, а также на дополнительное оборудование (основные средства). Давайте попробуем дополнить анализ Штейнера, чтобы учесть все эти факторы (см. таблицу).

Итак, как вы видите, если принять во внимание все инвестиции компании, необходимые для расширения присутствия в восточногерманских землях, доходность всего предприятия не представляется такой уж высокой. Не будем забывать, что стоимость капитала (WACC) компании будет, скорее всего, значительно выше 11 %, которые компания платит по кредитам.

Кроме того, как вы видите, в этом анализе упущена очень актуальная проблема возникновения плохих долгов. Давайте попробуем проанализировать, как изменится доходность инвестиций в случае возрастания объема плохих долгов (см. таблицу).

Из анализа видно, что если просроченная задолженность превысит 30 % (вполне реальная цифра, принимая во внимание отсутствие должного контроля дистрибьюторов со стороны Штейнера), то ни о какой доходности вложений говорить не имеет смысла.

Итак, достаточна ли доходность «восточных» продаж, чтобы их оправдать? Давайте построим небольшую инвестиционную модель оценки этого проекта в ретроспективе, то есть как будто перед принятием решения в 1990 году (см. таблицу).

Как вы видите, при довольно высоком WACC проект имеет положительный NPV. Что это значит? Это значит, что потенциально Bavaria Bier делает все правильно. Главное – не загубить проект неправильными управленческими решениями и отсутствием внимания к управлению операционными рисками. Но как добиться от менеджеров внимания к таким рискам? В этом случае в дело вступает система мотивации.

Любой менеджер работает в соответствии с той системой мотивации, которая для него предусмотрена. Работа Хайнрика Штейнера – яркий пример действия этой концепции. Вспомните, переменная часть оплаты труда Штейнера зависит только от роста продаж. Неудивительно, что в этой ситуации вся его работа и направлена на развитие продаж, а не на контроль рисков работы дистрибьюторов, отсутствие которого в весьма скором времени очень негативно скажется на бизнесе Bavaria. Эту ситуацию надо менять.

В связи с этим я бы предложил 25 % переменной части «завязать» на выполнение плана продаж, а 75 % – на выполнение задач по объему оборотного капитала (в днях), а также по объему просроченной задолженности.

В настоящий момент Bavaria выплачивает своим акционерам 75 % прибыли в виде дивидендов. Это серьезно ограничивает возможности по «стабильному» росту компании. Как вы понимаете, можно увеличить порог «стабильного» роста и облегчить проблемы с нарастанием задолженности за счет сокращения дивидендов. Но реально ли это в данном случае? Bavaria – семейная компания, многие акционеры которой полагаются на дивиденды как на средство обеспечения их существования. В данном случае приходится учесть специфику акционеров и признать, что сокращение выплат дивидендов для решения проблем с задолженностью – это нежизнеспособный вариант действий.

Итак, подытоживая все вышесказанное, давайте постараемся пересмотреть бизнес-план компании на 1993–1994 годы. Давайте отметим основные проблемы в работе компании и ее бизнес-плане.

Прежде всего вызывают сомнение оптимистические показатели по росту рентабельности продаж с 6 до 7 %. Не очень ясно, за счет чего будет достигнуто 15 % увеличение рентабельности. Разумнее оставить цифру на текущем уровне.

Далее по прогнозам в силу быстрого роста выручки растет размер кредиторской задолженности до уровня, приближающегося к критическому. Соотношение EBIT / процентные платежи составляет около 3, что считается опасным уровнем. Мы еще будем подробно рассматривать вопросы оптимальной структуры капитала, но здесь, забегая вперед, приведу одно общее правило: финансовая стратегия должна дополнять бизнес-стратегию. В частности, нельзя в дополнение к рискованной бизнес-стратегии применять и рискованную финансовую стратегию. В данном случае рискованная бизнес-стратегия Bavaria должна быть дополнена безопасной финансовой стратегией, то есть меньшим размером задолженности.

Что можно сделать, чтобы решить эту проблему? Вариантов действий несколько:

• размер денежных средств на счетах компании составляет 10 % от оборота. Обычно нормальным считается уровень в районе 2−5 %. Можно использовать «лишний» кэш для выплаты краткосрочной задолженности;

• можно снизить целевой уровень роста выручки компании до более близкого к «стабильному», например до 15 %;

• можно снизить размер оборотного капитала за счет снижения оборачиваемости дебиторской задолженности до, скажем, 60 дней.

Кроме того, в настоящее время с учетом рисков, связанных с восточными дистрибьюторами, уровень резервов по сомнительным долгам определен в размере 2 % от выручки. Для Восточной Германии я бы рекомендовал «заложить» уровень плохих долгов в 20 % от дебиторской задолженности восточных земель. С учетом того что структурно восточные земли занимают около 20 % продаж Bavaria, то общий размер резерва составит 20 % × 20 % + 80 % × 2 % = 5,6 %.

Давайте введем эти данные в модель (при просмотре файла в электронном виде загрузите диспетчер сценариев на листе «Предположения») и посмотрим, что получится (см. таблицу ниже).

Итак, как вы видите, предлагаемые меры позволят существенно улучшить операционную и финансовую картину деятельности Bavaria Bier. Такой бюджет / бизнес-план можно принимать.

Вот таким образом вы можете проанализировать и спрогнозировать работу любой компании.

Мы с вами изучили общие подходы к финансовому планированию и анализу. На практике все выглядит примерно так, как было описано выше, но с несколько большей детализацией. Компании обычно планируют изменение выручки не в целом, а отдельно по каждому продукту. Затем данные складывают. Данные по издержкам тоже планируются не одной строкой (это только первая грубая прикидка), а отдельно по планируемым изменениям натуральных показателей и цен на материалы и энергию. Себестоимость разбивают на элементы (такие как зарплата, электроэнергия, газ, материалы по видам материалов) и прогнозируют изменение стоимости каждого элемента. Далее уже отдельные элементы складывают вместе, чтобы получить себестоимость.