Читать онлайн «Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов». Страница 21

Как определить конкретные цифры? Здесь надо исходить из здравого смысла. Инвестиционный комитет любого уровня обычно собирается не чаще чем раз в месяц. На одном заседании реально рассмотреть всего несколько проектов. На уровне предприятия, например, можно рассмотреть 10–20 проектов, на уровне дивизиона 5–10 проектов (проекты сложные и требуют более тщательного анализа). На уровне корпоративного центра – 3–5 проектов. На уровне совета директоров – 1–2. Итого получается, что на уровне корпоративного центра не должно рассматриваться более 20 проектов в год. Если вычесть повторное рассмотрение проекта (то есть когда в первый раз его отправили на доработку для разрешения каких-то вопросов), то останется реально 12–15 проектов в год. Соответственно уровни отсечения надо устанавливать таким образом, чтобы на уровень корпоративного центра не попадало в год более 12–15 проектов. Далее можно «подгонять» лимиты под эти реалистичные требования. Точно таким же образом устанавливаются лимиты и на уровне дивизионов, и на уровне предприятий.

Понятно, что при такой системе принятия решений большая часть проектов должна рассматриваться на уровне предприятий. Поэтому важно, чтобы на производственных площадках были «грамотно обученные люди», хорошо понимающие концепции денежных потоков и NPV. Обучение этих людей – задача специалистов инвестиционных подразделений дивизионов и корпоративного центра, решить которую, я надеюсь, им поможет эта книга.

После принятия решения по проекту необходимо составить и согласовать план внедрения проекта. Составление плана внедрения и управление проектом – это тема отдельной книги. Здесь важно осветить несколько моментов.

Во-первых, любые инвестиционные платежи компании должны идти в рамках строго определенных проектов. Иными словами, не должно быть инвестиционных платежей (закупки оборудования, проектирования и т. д.), которые не идут в соответствии с неким, надлежащим образом утвержденным, инвестиционным проектом. Это простая логика – уж коль скоро приняли некий инвестиционный процесс, все деньги должны расходоваться в соответствии с ним. Все платежи должны иметь идентификатор, который позволил бы понять, на какой проект были потрачены деньги и в рамках каких конкретно мероприятий по этому проекту они были оплачены.

Во-вторых, иногда у предприятий возникает необходимость потратить определенную сумму на подготовку обоснования инвестиционного проекта, надо провести некое предварительное проектирование, сделать технико-экономическое обоснование проекта (не путать ТЭО с нормальным инвестиционным анализом; ТЭО – это некий достаточно объемный документ (содержащий, впрочем, инвестиционный анализ), который по крупным проектам готовят проектные институты и который во многом сконцентрирован на технических деталях проекта; цель «заказа» ТЭО – подготовка технической составляющей проекта, так как инвестиционный анализ в этом документе обычно не соответствует корпоративным требованиям к их оценке), подготовить предварительный проект, основные технические решения, провести научно-изыскательские работы и т. д. Эти действия стоят денег. По моему опыту, целесообразно выделить каждому предприятию некий «денежный мешок» на такие расходы, иначе в инвестиционные комитеты корпоративного центра будет приходить много недостаточно проработанных проектов.

В-третьих, после принятия решения инвестиционный комитет не должен «забывать» про проект. Ход внедрения проекта, исполнение пунктов плана его внедрения в срок и в рамках бюджета должно контролироваться. Обычно первая часть заседания любого инвестиционного комитета посвящается рассмотрению новых проектов, а вторая – мониторингу исполнения уже имеющихся проектов. Необходимо, чтобы информацию о ходе внедрения проектов готовило инвестиционное подразделение (или другое подразделение, независимое от исполнителей проекта), специалисты которого должны докладывать членам комитета обо всех задержках во внедрении проектов. Они же должны отслеживать изменение экономических условий проекта. Если по какой-либо причине он становится невыгодным или его NPV и прочие критерии сильно меняются, специалисты инвестиционного подразделения должны сообщить инвестиционному комитету о характере и причинах изменений, чтобы инвестиционный комитет мог принять решение о продолжении реализации проекта или его остановке. Если у проекта возникают проблемы организационного характера (надо придать кому-то ускоряющий пинок или изменить неэффективный бизнес-процесс внутри компании), состав инвестиционного комитета обычно достаточно авторитетен, чтобы решить эти проблемы.

Здесь надо сказать, что на практике ни один проект никогда не будет реализован в точности в те сроки и в тех объемах инвестиций, которые фигурировали в изначальном анализе. Часто возникает необходимость скорректировать сроки и инвестиции по проекту. В процедуре корректировки надо исходить из принципа целесообразности. В случае возникновения корректировки есть два варианта действий:

• остановить проект до вынесения решения инвестиционным комитетом.

• продолжить внедрение.

Очевидно, что глупо останавливать проект с инвестициями в 1 млрд руб., если необходимо увеличить инвестиции на 100 000 руб. Но если инвестиции по нему надо увеличить наполовину, это уже повод задуматься и принять взвешенное решение. Иными словами, процедура должна исходить из разумности. Обычно если инвестиции проекта меняются в пределах 10–15 % и свыше определенной суммы (чтобы не было случаев, когда приходится останавливать слишком мелкий проект с инвестициями, например, в 100 000 руб. вместо 70 000 руб. для рассмотрения его «большим хуралом»), и при этом он продолжает соответствовать всем критериям принятия инвестиционных проектов, установленным в компании, допускается его продолжение без дополнительного решения инвестиционного комитета. Если изменения более существенны – требуется рассмотрение проекта членами инвестиционного комитета (на специальном заседании или в рабочем порядке, например, согласовав новые параметры по электронной почте). То же самое касается и NPV. Обычно остановка проекта и дополнительное рассмотрение требуется, если NPV падает больше чем на определенную сумму и свыше 30 %.

Во время мониторинга также не забываем общее правило: если NPV без учета sunk costs стал отрицательным, проект надо останавливать. На самом деле не обязательно пересчитывать NPV всех проектов каждый день. Надо руководствоваться принципом разумности. Например, проводить пересчет только в контрольных точках проекта (например, перед подписанием контрактов на закупку основной части оборудования, после этапа проектирования и т. д.), а также в случае резкого изменения рыночных условий (например, после наступления кризиса на фондовом рынке, как в России осенью 1998 года).