Читать онлайн «Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува». Страница 49

Жизненно важный навык для руководителя: чувствовать, когда лучше затаиться и не попадать в поле зрения конкурентов, когда работать с ними в одной связке, когда перенимать и расширять их опыт, а когда давить их собственным весом. От наличия этого чутья во многих случаях зависит поражение или победа. У некоторых лидеров этот навык присутствует частично, другие опираются на тот или иной прием из всего репертуара, в зависимости от стадии развития: пока их компания мала, применяют тактику дзюдо, а набрав вес и влияние на рынке, переходят к борьбе сумо. Гейтс, Гроув и Джобс отличались от остальных своей готовностью и способностью на протяжении карьеры чередовать все четыре приема, подчиняясь требованиям ситуации.

Сочетать методы дзюдо и сумо непросто, поскольку за ними стоит различный склад ума. Тактика дзюдо требует гибкости, способности к компромиссу и внутренней дисциплине – ведь здесь бывает нужно отбросить корпоративную гордость и пойти вслед за конкурентом. Тактика сумо, напротив, требует жесткости. Не будет сильным преувеличением, если мы скажем: борец сумо измеряет свой успех тем страхом, который внушает противнику. Отметим весьма характерное наблюдение, которое Энди Гроув озвучил в 1990 г. на семинаре по стратегическому планированию: «Влияние? Нас все боятся; видимо, у нас большое влияние».

Накопление, осмысление и применение стратегического веса было основной задачей Гейтса, Джобса и Гроува. Их тактические решения легли в основу успеха. Однако не менее важную роль сыграло их умение набрать команду, способную претворить эти решения в жизнь. В следующей главе мы рассмотрим, как все три лидера использовали индивидуальные познания и навыки, чтобы создать структуры, знаменитые своей исполнительностью и эффективностью работы.

Стратегия без должного исполнения так же бесполезна, как исполнение без стратегии. Добиться гармонии между замыслом и его воплощением – сложная задача, однако Гейтс, Гроув и Джобс блестяще с ней справились. Конечно, у всех трех лидеров имелись свои слабости, и все трое были во многом обязаны успехом руководящей команде и прочим сотрудникам. Однако их личные достижения настолько велики, что поневоле задаешься вопросом: как они добились четкой, слаженной и эффективной работы своих компаний? Почему их результаты и показатели выше, чем у их конкурентов и даже преемников, несмотря на всем известные недочеты?

Ответ может казаться неожиданным: ни один из троих не был классическим универсальным управленцем, каких стремятся готовить высшие школы бизнеса (даже те, где работаем мы). У Гейтса, Гроува и Джобса не было формального делового образования, и это нередко сказывалось на их работе. Все трое склонялись к поведению, которое эксперты по руководству и управлению назвали бы «небезупречным», а иногда и «контрпродуктивным». Например, каждому из них было свойственно считать себя умнее всех окружающих (правда, в отдельных случаях они позволяли себя переубедить). Они могли быть суровы и даже несправедливы с подчиненными, и корпоративная культура, которую они создали, поощряла не только свободомыслие, но и яростные дебаты, а порой даже личную вражду.

Тем не менее у каждого из них имелись уникальные способности, и это в полной мере отразилось на работе компаний, которые они возглавляли. Гейтс подарил Microsoft глубокое и разностороннее понимание ПО как технологии и как сферы рынка. Intel обязана Гроуву строгой «инженерной» дисциплиной во всем, что касается управления и организации. Джобс дал Apple уникальное видение дизайна и умение донести самые сложные технологии до рядового потребителя. У каждого из троих была своя сильная сторона, и эта личная сила лидера во многом определяла стиль, структуру и путь развития его компании. На ней основывались и повседневные тактические шаги, и долгосрочные стратегические планы, и даже решения по приему персонала и распределению обязанностей. Индивидуальные ценности и приоритеты со временем переросли в устои корпоративной культуры, которая и сейчас процветает в Microsoft, Apple и Intel.

Столь прочная идентификация с личной силой руководителя – или, шире, харизматичного лидера, легендарного основателя и т. п. – имеет свои недостатки. В частности, привычка полагаться на единственный авторитет нередко мешает всей структуре эволюционировать, приспосабливаться к изменениям. Специфический талант руководителя в некотором смысле можно уподобить корабельному якорю: с одной стороны, он спасает судно (или компанию) от бесцельного дрейфа, а с другой – затрудняет движение (выход на новые рынки, создание новых технологий, апробацию новых моделей бизнеса). И Microsoft, и Apple, и Intel довелось столкнуться с этой дилеммой – хотя и в различной степени. Однако в большинстве случаев Гейтс, Гроув и Джобс умели распознавать свои слабости и подбирать коллег и партнеров таким образом, чтобы компенсировать недостатки.

Руководители нередко пытаются слишком многое делать в одиночку. На заре карьеры Гейтс, Гроув и Джобс тоже совершали подобные ошибки, однако со временем они научились выделять ключевые сферы деятельности и рычаги управления, а также создавать мощные команды, которым можно поручить большие зоны ответственности. Они удивительно скрупулезно вникали в любые мелочи, связанные с ключевыми товарами и операциями, но делегировали полномочия в тех областях, где чувствовали себя менее уверенно. Без колебаний впрягались в работу наравне с обычными сотрудниками, если чувствовали, что нужны именно на этом участке, однако не забывали о целостной картине: крупных стратегических задачах, эволюции продукта и т. д. Желая направить лучшие интеллектуальные ресурсы компании на решение серьезных проблем, они перебирали весь штат в поисках наиболее компетентных сотрудников, вне зависимости от возраста или должности. Иными словами, они не просто «добывали деньги», но искали знание. Кроме того, они всегда старались объединить людей и идеи. Вот что говорил по этому поводу Билл Гейтс:

…законы успешного бизнеса и правила создания капитала не изменились. За любым начинанием и предприятием стоит человеческий фактор. У тебя может быть прекрасный продукт, замечательный план производства, хорошая площадка для маркетинга – но, чтобы все это сработало, нужны люди, которые смогут это сделать. Вот самый главный урок, которому очень быстро учит бизнес…

Гейтс, Гроув и Джобс подходили к собственным качествам и задаткам примерно с тех же позиций, что и к строительству компании и к реализации бизнес-плана. Все трое были неидеальными, но в итоге весьма успешными управленцами. Их пример демонстрирует важность следующих четырех принципов, которым они так или иначе следовали.