Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 44

Когда я задала вопрос слушателям курса MBA (причем рассказав им про Hot Spots, но намеренно не знакомя с результатами исследования Линды Грэттон): «А что, по-вашему мнению – способствует созданию таких Hot Spots в российских организациях?», то была удивлена, в какой степени их ответы совпали с опубликованными ею данными.

Вот факторы, которые слушатели определили как необходимые и способствующие созданию Hot Spots.

1. Наличие команды единомышленников.

2. Наличие важной, значимой цели.

3. Увлеченность идеей.

4. Результативность, т. е. способность достигнуть результата.

5. Наличие лидера.

Пожалуй, они назвали все составляющие, за исключением одной: открытых границ (отсутствия барьеров). Важное условие, которое также отметили российские топ-менеджеры, – это отсутствие внутренней конкуренции, сотрудничество и работа на одинаково понимаемый участниками команды результат.

В одной американской компании группа дизайнеров целых полтора года трудилась с каким-то особым настроением, сверхурочно, не надеясь на какое-то существенное материальное вознаграждение, и в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что руководители дали людям достаточно свободы для творчества и в то же время направляли команду на пути к успеху[14].

Если ли такие компании в России? Конечно. Например, в одной из них генеральному директору удалось создать компанию, сотрудники которой за короткий промежуток времени достигли высоких результатов. Благодаря чему ему это удалось? Во-первых, он четко определил стратегию развития организации и довел ее до сведения сотрудников. Во-вторых, поставил перед ними цель, которая всех объединила: создать новый продукт и первыми вывести его на рынок. Причем сотрудники знали, что у компании есть сильный конкурент, который работает над аналогичным продуктом. В-третьих, директор обеспечил основную группу специалистов необходимыми ресурсами: помощниками, компьютерами, программами, питанием, транспортом и т. д.

Понимая значимость и важность поставленной задачи, все работали по 12–16 часов в сутки, очень ответственно и с энтузиазмом (при этом никто не задавал вопросов о текущем вознаграждении). В итоге сотрудникам компании удалось создать новый продукт и первыми выйти с ним на рынок.

За время выполнения проекта произошло сплочение коллектива (командообразование), все здраво оценивали свои возможности и уже планировали новые цели, новые достижения, шло активное обсуждение, генерация новых идей… Наверное, компания стала бы очень динамично развиваться и даже стала лидером в своей нише, если бы через некоторое время не произошло одно очень значимое событие. Генеральный директор собрал всех и сказал, что он больше не является собственником компании, поскольку ее купили… Кто бы вы думали? Правильно, конкуренты.

В течение следующих двух недель часть руководителей и большинство ценных специалистов ушло из компании. Вот такая печальная история. Конечно, жаль, что она так закончилась, но все же зададимся вопросом: что привело к созданию результативной команды и сильной компании?

Давайте выделим некоторые факторы, исходя из нашего примера.

1. Наличие четко поставленной и понятной цели.

2. Угроза: наличие конкурента.

3. Важная для компании и вдохновляющая сотрудников цель.

4. Наличие профессионалов («компетентов»).

5. Обеспеченность ресурсами.

6. Способность получить результат.

Иначе говоря, практический опыт говорит нам о том, что есть реальная возможность создать сильные команды или даже компании (хотя и придется затратить много усилий), и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать.

Носителями всех изменений являются люди, поэтому, чтобы внедрить нововведения, необходимо соблюсти следующие правила.

Многие руководители переменчивы, как ветер, и увлекаются то одним изменением, то другим. Не получив результатов от первого, забрасывают его на полпути и принимаются за второе. В итоге у сотрудников создается впечатление, будто топ-менеджеры и сами не могут толком решить, что же делать дальше.

Может, нет ничего страшного в том, чтобы применять для достижения цели разные методы, пока не будет найден наиболее эффективный. Но если вы экспериментируете, то лучше сообщить об этом сотрудникам и привлечь их к выбору оптимального пути решения проблемы. Если же приказы спускаются сверху, то те, кого они затронули, воспринимают их как вторжение в свою работу или личные нападки.

Иными словами, если вопрос не обсуждается, у людей сразу возникает опасение, что то или иное его решение может нанести им вред. В результате руководители сталкиваются с сопротивлением и демотивацией, которые объясняются желанием сотрудников защитить свою безопасность.

Переговорите с людьми, прежде чем проводить изменения. Выясните, кто их не поддерживает и почему. Когда мы спрашиваем менеджеров {10}, почему люди сопротивляются нововведениям, они выдают список причин, в том числе такие, как инерция, нетерпимость, неуверенность, боязнь нового, потеря статуса и т. д.

Когда же мы ставим вопрос по-другому и спрашиваем, сопротивлялись ли когда-нибудь сами менеджеры проводимым изменениям, то они отвечают утвердительно и предлагают набор объяснений: новшество было плохо продумано, это недостижимо, неприоритетно и т. д.

Приведенный пример показывает несоответствие между тем, как люди объясняют свое собственное поведение, и тем, как они интерпретируют поступки других. Как правило, во втором случае они переоценивают субъективный фактор, т. е. преуменьшают роль внешних сил или ограничений и объясняют действия других людей их неправильным отношением или негативными чертами характера. Это явление известно как предубеждение действующего наблюдателя.

Однако к людям, сопротивляющимся изменениям, все же стоит прислушаться, поскольку, возможно, они могут привести веские и убедительные, имеющие разумный смысл аргументы, подтверждающие, что проведение планируемых изменений вряд ли даст ожидаемый результат, а выделенные на это средства будут растрачены впустую.