Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 4

Система сбалансированных показателей является результатом исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором развития лидерства Гарвардской школы бизнеса, и Дейвидом Нортоном, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative, Inc. На основании опыта использующих ее организаций ССП признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

ССП – это средство управления эффективностью компании. Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, только финансовых показателей недостаточно, поскольку они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени».

ССП дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии, которая, таким образом, становится личным делом каждого. ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее.

Она может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, которое лежит в основе ее стратегии и выделяет компанию среди конкурентов.

ССП – полезный инструмент для собственника и для контроля совета директоров за деятельностью топ-менеджеров. Достаточно актуальным сегодня для руководителей-собственников становится частичный выход из бизнеса (наем управляющего директора) и развитие нового направления. Но для этого необходимо, чтобы первоначальный бизнес отвечал ряду требований: должны существовать возможность оценки его эффективности, прозрачная система управления, а также понятная и обоснованная стратегия развития, чтобы с помощью первых двух элементов можно было оценить и проконтролировать, как осуществляется ее реализация.

В таком случае ССП полностью отвечает вышеупомянутым требованиям и становится одним из инструментов, необходимых собственникам.

Российские компании в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако, на мой взгляд, более эффективным будет построение стратегической карты.

ССП, выраженная в виде таблицы целей и показателей, недостаточно наглядна, не показывает причинно-следственные связи, хуже воспринимается. Она необходима, но на втором этапе, т. е. после построения стратегической карты компании.

Рассмотрим стратегическую карту российской производственно-торговой компании. Она показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей.

На сессии стратегического планирования топ-менеджеры с учетом целей собственников и миссии компании по четырем вышеперечисленным составляющим определили ее цели и KPI – ключевые показатели эффективности их выполнения.

Что касается инициатив (действий) и задач (плановых значений показателей), то я считаю, что лучше не размещать их на стратегической карте, а отобразить в таблице в качестве приложения (табл. 2.1).

На стратегической карте производственно-торговой компании (рис. 2.4) мы видим две стратегии, которым следует компания, – стратегия эффективности и стратегия роста.

В соответствии с каждой из них определены соответствующие цели по финансовой и внутренней составляющим. Для разработки клиентской составляющей нужно определиться, в чем состоит уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее вашу компанию среди конкурентов и лежащее в основе ее стратегии.

Р. Каплан и Д. Нортон в своей книге {8, 9] приводят различные примеры того, из каких элементов в той или иной компании складывается потребительская ценность.

1. Низкие затраты и низкая себестоимость (например, компания Toyota, которая позиционирует себя как производитель товаров высокого качества с низкой стоимостью, т. е. максимальной маржей.

2. Инновации и лидерство в разработке продукции (например, компания Intel, которая делает акцент на инновацию).

3. Интегрированное решение для клиентов (например, компания Mobil, выигрывающая именно за счет комплексности обслуживания).

Если применить эту классификацию к российской торговой компании, которую мы привели в пример, то потребительская ценность ее товаров определяется комплексностью: предоставлением клиенту качественной продукции широкого ассортимента с доставкой точно в срок согласно договору.

На рисунке 2.5 представлена стратегическая карта торговой компании, на которой, кроме целей, определены также KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности (деятельности).

Данная компания следует единственной стратегии – стратегии развития.

Кроме того, было выявлено, какие причинно-следственные связи существуют между целями и показателями и как это отражается на стратегической карте компании. Это позволило отказаться от тех из них, которые не оказывают влияния (или оказывают, но незначительное) на достижение ее стратегических целей.

Например, достижение цели – повышение эффективности обучения (составляющая развития и обучения) сотрудников отдела логистики приводит к их более эффективной работе (составляющая внутренних бизнес-процессов), вследствие чего улучшается качество обслуживания и доставка осуществляется точно в срок, согласно договору (клиентская составляющая), что влияет на повышение объема продаж и достижение финансовых целей подразделения (финансовая составляющая).

На втором этапе работы с системой сбалансированных показателей кроме показателей и целей определите задачи (плановые значения), инициативы (план действий, мероприятий), бюджет и ответственных (табл. 2.1).

Чтобы карта заработала, нужно:

• довести данную карту компании до руководителей;

• связать разработанные цели и показатели стратегической карты с системой вознаграждения руководителей;

• генеральному директору осуществлять контроль за выполнением целей и показателей.

Таким образом, стратегическая карта – это управленческий инструмент, способствующий осуществлению стратегии и достижению целей. При ее разработке управленческой командой создается командообразующий эффект: достигается единое понимание топ-менеджерами целей и стратегии компании.

Однако данный инструмент ни в коем случае не может быть догмой, поэтому при изменении внешней или внутренней ситуации важно скорректировать карту.