Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 29

Как уже было подчеркнуто выше, опционные планы и акции имеет смысл применять для высшего руководства компании. Менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на ее стоимость. В связи с этим нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе ее акций. Поэтому более актуальным и эффективным с точки зрения привлечения и удержания ценного специалиста в компании является пакет льгот.

Система льгот предназначена для привлечения и удержания сотрудников. Используя ее, нужно заниматься PR-кампанией и рекламировать льготы, имеющиеся в компании, на рынке труда, чтобы было легче привлекать в нее специалистов. А для того, чтобы удерживать, нужно сформировать пакет в соответствии с их потребностями.

Иначе говоря, прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей персонала и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей сотрудников вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.

Каким образом мы можем сформировать систему льгот на предприятии?

Один набор льгот – для сотрудников и рабочих, другой – для руководителей среднего звена и более широкий – для топ-менеджеров.

Пример такого формирования льгот мы видим в таблице 11.1.

Таблица 11.1. Система льгот в производственно-торговой компании

Чем выше грейд, к которому относится должность, тем значительнее набор (или на бóльшую сумму) предоставляемых льгот. В таблице 11.2 представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Таблица 11.2. Распределение льгот по грейдам

Можно также отметить высокие уровни мастерства (наивысшие категории в грейдах) бóльшим количеством льгот. Например, для мотивации на профессиональное развитие и удержание таких квалифицированных сотрудников (руководителей) можно предоставить для 1–3 грейда пакет № 1, но для тех, кто имеет наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 2; для 4–5 грейда – пакет № 2, но для сотрудников данного грейда, имеющих наивысшую, 5-ю категорию, – пакет № 3. Действуя таким образом, мы можем повлиять на сохранение наиболее квалифицированных специалистов на каждой должности в компании.

Приведу пример. В крупном екатеринбургском торговом центре компенсационный пакет сотрудников включает: оклад, ежемесячную премию и пакет льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров, коммерческий директор, не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетическая пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню) и, естественно, ездит на личном транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин); детей у него нет.

Что же мы получаем? Коммерческий директор неудовлетворен, даже демотивирован предлагаемым компенсационным пакетом, и эти льготы уж точно не задержат топ-менеджера в компании.

Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплата посещения бассейна сотрудниками. А результат? Проведите элементарный учет, и скорее всего окажется, что бассейном пользуются всего несколько сотрудников, а значит, средства предприятия расходуются, мягко говоря, неэффективно. И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами? Естественно, нет.

Так что же делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим у самого руководителя, в каких льготах он заинтересован (а раз заинтересован, значит, более удовлетворен и более привержен компании). Как оказалось, он предпочел бы следующие льготы: оплата бензина, мобильной связи, путевки (не детской, а своей собственной) – например, в размере оклада.

Выход: применяйте в своей компании «принцип кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите льготы, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, составьте два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 11.3) и предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т. е. определить условия его получения.

Таблица 11.3. «Принцип кафетерия»

Если бы в екатеринбургском торговом центре использовали «принцип кафетерия», то наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню № 2 и был бы более мотивирован, удовлетворен и лоялен компании.

В этом случае сотруднику объявляется сумма, на которую он может (как на «шведском столе») набрать льготы из определенного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы стоит ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму.

Обычно сотрудники в наибольшей степени удовлетворены именно таким подходом к формированию льгот, но этот принцип имеет и свой недостаток – он затратен по учету.

В некоторых компаниях часть льгот заменяется денежной премией. Например, вместо оплаты проездных в общественном транспорте, сотрудник получает определенную сумму в виде премии. Ее используют по своему усмотрению: одни – на оплату общественного транспорта, другие – на бензин, третьи – на такси и т. д.

Плюс этого метода еще в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии (по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные). А минус в том, что если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие могло сэкономить), то при монетизации льгот ими начинают пользоваться все, и затраты компании возрастают. Однако такая мера приводит к более справедливому распределению средств.