Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 22

Компенсационный пакет топ-менеджеров должен быть конкурентоспособным, причем не только по сравнению с фирмами-конкурентами.

В западных компаниях, являющихся лидерами международных биржевых и экспертных рейтингов (FTSE, Fortune и др.), существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акций) или достижению долгосрочных целей.

Причем чем выше уровень руководителя, тем меньшую долю его совокупного дохода составляет постоянная часть ЗП (оклад) и большую по отношению ко всему компенсационному пакету – бонусы или опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Важное значение имеет также employment brand – бренд работодателя, т. е. стабильность компании и ее перспективы.

Фирмы с известными брендами могут привлечь профессиональных руководителей, даже предложив им более низкий уровень компенсаций. «Топы» заботятся о своем будущем: ни для кого не секрет, что руководителям компаний известных брендов легко перейти в организацию с менее известным брендом (или вовсе его не имеющую) на ту же позицию, но с гораздо более высоким уровнем вознаграждения.

Определенное влияние на решение менеджера прийти в компанию оказывает степень отражения в контракте оговоренных составляющих компенсационного пакета, а также уровня полномочий и зон ответственности.

Сегодня положения контрактов (особенно для наемных генеральных директоров) предусматривают ситуации слияния или поглощения, перехода прав собственности, регламентируют выход руководителя на пенсию или увольнение в случае возникновения других обстоятельств.

Кроме того, во время собеседования при приеме на работу топ-менеджеры обращают внимание на ценности и установки генерального директора, с которым им предстоит сотрудничать, и при прочих равных условиях отдают предпочтение тому работодателю, с которым они смогут наиболее комфортно и бесконфликтно взаимодействовать.

Мотивация топ-менеджеров должна носить индивидуальный характер и быть выстроена с учетом их потребностей. Чем понятнее вам реальные мотивы руководителя, тем точнее вы подберете стимулы и создадите для него наиболее эффективную схему стимулирования.

Для топ-менеджеров также важны справедливая система вознаграждения и адекватная оценка их заслуг, признание, наличие полномочий.

Поставьте перед руководителем цели и вознаграждайте его за их выполнение, предоставив достаточно свободы действий (бывают, конечно, и исключения, например, если топ-менеджер только что назначен на эту должность и никогда ранее подобных постов не занимал). Большие ограничения и постоянный контроль со стороны собственника компании действуют на руководителей демотивирующе.

На одном из занятий слушатель курса MBA задал мне вопрос: «Как вы относитесь к вознаграждению топ-менеджеров за так называемые SMART-задачи?»

Я ответила, что, на мой взгляд, ограничение полномочий топ-менеджеров и постоянный контроль за выполнением SMART-задач (как правило, описывающих оперативную деятельность), в том числе и вознаграждение за их решение, могут привести к демотивации профессионального топ-менеджера (тем более лидера).

Кроме того, система стимулирования руководителей должна быть направлена на то, чтобы они обеспечивали долгосрочную эффективность компании, а не концентрировались на краткосрочных результатах.

Существуют следующие стандартные составляющие компенсационного дохода топ-менеджеров: базовая часть, годовой бонус по результатам деятельности, пакет льгот, опционы или пакет акций.

Базовая часть устанавливается, исходя из ценности данной должности для компании (см. главу 5) и компетентности (профессионализма, опыта работы) конкретного руководителя (табл. 8.1).

Вознаграждение топ-менеджеров (годовой бонус) в большей степени должно зависеть от результата их деятельности и достижения поставленных целей по таким финансовым показателям, как:

а) чистая прибыль;

б) EBIDTA (доход до уплаты налогов на прибыль, процентов и амортизационных отчислений);

в) дисконтированный денежный поток (DCF) (оценка результативности топ-менеджера с использованием DCF предпочтительна для компаний, занимающихся оптовой торговлей);

г) экономическая прибыль – разница между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании;

д) добавленная стоимость (Economic Value Added – EVA) (такая оценка даст возможность собственнику проанализировать, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной стоимостью капитала – WACC).

При наличии системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) добавляется ряд показателей из различных составляющих (другие примеры матриц целей с показателями уже были приведены в главе 6).

Таблица 8.1. Таблица целей и KPI генерального директора производственной компании[3]

Другим показателем, который входит в составляющую внутренних бизнес-процессов, для некоторых топ-менеджеров может быть качество планирования, оцениваемое как процент отклонения факта от плана (так называемая ошибка планирования). При нормальном планировании факт не может существенно или постоянно отличаться от плана.

Другим показателем, который входит в составляющую внутренних бизнес-процессов, для некоторых топ-менеджеров может быть качество планирования, оцениваемое как процент отклонения факта от плана (так называемая ошибка планирования). При нормальном планировании факт не может существенно или постоянно отличаться от плана.

Если ваша компания не применяет методику ССП – сбалансированную систему показателей, то вы должны выбрать самые важные цели на данный период и занести их в таблицу вознаграждения топ-менеджера. Пример таблицы целей и KPI для директора по строительству приведен ниже (таблица 8.2).

Таблица 8.2. Цели и KPI директора по строительству

В таблице также приведен вес показателя (чем больше вес, тем важнее данная цель для компании).

Таблица целей топ-менеджера может включать как краткосрочные, так и среднесрочные цели и показатели, отслеживающие по– тенциал развития бизнеса.

Если это группа компаний, то при положительном результате ее деятельности для руководителей рекомендую ввести дополнительный бонус за достижение целей компании или холдинга. Иначе говоря, очень важно мотивировать топ-менеджера на достижение общего результата, заинтересовать его во взаимодействии между компаниями и эффективном использовании их ресурсов – т. е. на осуществление стратегии и целей всего холдинга.