Читать онлайн «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI». Страница 18

Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).

Что еще важно?

Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.

Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» {14}.

Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.

Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним системный подход «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»), а не тот топ-менеджер, который имеет большее влияние на генерального директора (собственника) или лучшие навыки аргументации.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть ЗП на две составляющие: например, 70 % выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30 % – коллективных.

Почему именно такая система будет более эффективна?

Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж – нет.

А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена – необходимой прибыли не получено. Необходимо ли в таком случае премировать производственников? Скорее всего, да: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Ситуация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение индивидуальных целей и остальные 30 % – при условии, что компания достигнет своих целей.

Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.

Как установить для них цели и какие использовать KPI? Обэтом – чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей ддя поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании – отдела продаж.

Именно для формирования системы оплаты менеджеров по продажам важно учесть этап жизненного цикла компании. Иначе говоря, если она проходит этап развития, то вам будет трудно установить точные плановые значения (тем более использовать второй подход), а допущенная ошибка может привести к демотивации сотрудников.

Наиболее распространенная на сегодняшний день схема оплаты работы менеджеров (оклад + процент от объема продаж) не очень эффективна, поскольку:

1) в таком случае мы мотивируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), а не на взаимоподдержку, взаимопомощь и т. д.;

2) мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;

3) система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т. д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т. е. осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;

4) объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Какую же схему оплаты труда в таком случае применять?

Вариантов достаточно, начиная с самого простого.

Можно использовать, например, следующую формулу:

где

К1, К2, К3 – рассчитанные коэффициенты;

X – может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, – завоевание рынка или рост его доли);

плюс премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т. е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.

Преимущество такой системы заключается еще и в том, что здесь нет ограничения по фонду оплаты труда. Это очень важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах или выходите на новый рынок, в другой регион, т. е. когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Например, в одной российской компании оплата труда менеджеров по продажам состоит из постоянной и переменной частей. Переменная часть – премия по итогам месяца, которая состоит из трех частей. Например, первый показатель – объем реализованной продукции, в тоннах: при поставке от 500 до 1000 т – 12 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 т – 20 руб. за тонну. Вторая часть премии – процент от валового дохода, в зависимости от рентабельности продаж. Если она менее 10 %, то премия составляет 8 % от дохода, при рентабельности более 10 % – премия составляет 10 % от дохода. Третья часть премии – это бонус в виде дополнительных процентов от прироста валового дохода по сравнению с прошлым месяцем – примерно 10–20 %.

Переходный вариант к системе управления эффективностью (PM), когда мы еще используем коэффициенты, но уже ставим перед менеджерами минимальный план по продажам и план по привлечению новых клиентов. Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент. Пример приведен в таблице 7.5.