Читать онлайн «Уходим в отрыв. Построение эффективной компании». Страница 55

— Что вам нравится делать больше всего?

— Расскажите о ситуации, когда вам приходилось делать доклад или презентацию перед большой группой людей. Как вы чувствовали себя и насколько удачно все прошло?

— Насколько хорошо вы умеете работать с другими людьми?

— Каковы плюсы и минусы командной работы над проектом?

— Когда вы руководили командой, перед которой стояла конкретная цель? Каковы результаты?

— Что вас восхищало в ваших прежних начальниках? Что в них вам не нравилось?

— Как бы вы разрешили конфликт в группе?

— Какие изменения вы внесли бы в учебный план вашего университета?

— Расскажите о том времени, когда вы нашли новый и более легкий способ что-то сделать.

— Из проектов, в которых вы участвовали, какой самый крупный и самый творческий?

— Расскажите о самом необычном решении проблемы, которое вам когда-либо удавалось найти.

— Расскажите о том времени, когда вам пришлось стимулировать творческое мышление в других.

— Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь конфликте и как вы уладили его.

— Расскажите о том, как вам пришлось принять важное решение, имея ограниченные данные.

— Расскажите о каком-нибудь своем непопулярном решении.

— Расскажите о каком-нибудь неверном решении и о том, что бы вы сделали не так, если бы могли.

— Как вы организуете свой день?

— Расскажите о своем успешном опыте делегирования проекта.

— Опишите ситуацию, когда начальник делегировал вам какую-то задачу при вашей полной загруженности. Как вы вышли из ситуации?

— Опишите, как выглядят ваш шкаф и гараж в данный момент.

— Какие личные качества вы привнесете в нашу компанию?

— Расскажите мне о ситуации, когда вы имели дело с разъяренным клиентом.

— Что значит для вас понятие «клиент всегда прав»?

— Приведите лучший пример того, как замечательно вы обслуживали клиентов.

— Какую стартовую зарплату вы ожидаете?

— Какие факторы при сравнении двух вакансий разных компаний будут самыми важными для вас, кроме зарплаты?

— Как вы охарактеризовали бы себя?

— Назовите трех человек, которые вас вдохновляли, и объясните почему.

— Что вы знаете о нашей компании?

— Почему вы пришли на собеседование именно к нам?

— Почему вы хотите работать именно в этой должности?

— Чего вы ждете от нас?

— Почему вы нас выбрали?

Как уже говорилось в главе 6, определение целей и анализ их достижения, по сути, представляет собой встречу тет-а-тет с каждым вашим непосредственным подчиненным. Цель этого процесса — сфокусироваться на достижении задач и обеспечить сотрудников необходимыми инструкциями, обучением и поддержкой.

Чтобы процесс постановки целей и анализа их достижения шел гладко, каждый сотрудник должен быть готов заблаговременно предоставить вам данные по своей части работы. Совсем несложно потратить 15–30 минут на подготовку к этому еженедельному совещанию и собрать всю информацию за прошедшую неделю Кроме того, сотрудники должны подготовить списки тем для обсуждения проблем, вопросов, идей и т. п.

Для руководителя совещание по постановке целей и обзору их достижения — одно из самых значительных событий за неделю, поэтому нужно хорошо подготовиться Первый шаг — анализ ключевых показателей сотрудников и подотчетных им аспектов деятельности, после чего у вас должны появиться вопросы для обсуждения. Как справляется конкретный сотрудник? Какие тревожные сигналы вы видите в его показателях?

Отойдите на шаг назад и спросите себя, как этот сотрудник чувствует себя в данный момент. Какова степень его преданности делу и как это соотносится с каждым из ключевых проектов, над которыми он работает сейчас или будет работать вскоре? Какой стиль «ситуационного руководства» вы могли бы применить в проектах, которые собираетесь обсудить?

С самого начала прислушайтесь к состоянию сотрудника. Не раз мне удавалось провести разговор исключительно удачно, угадав настроение сотрудника и задав правильный тон разговора, чтобы продемонстрировать свое желание поддержать человека. Когда же я пропускал этот шаг, разговор быстро уходил совсем не в то русло. Наиболее типичная фраза для начала встречи: «Ну, Боб, как ты поживаешь?» Ответ сразу же подскажет вам, в каком он настроении, если вы внимательно выслушали его и он действительно интересует вас как личность.

Этим навыком особенно важно овладеть, если вы руководите людьми, работающими на дому или в других офисах, поскольку вы не видите их жестов и мимики.

Если реакция на ваш первый вопрос удовлетворительная, например «отлично!» или «хорошо!», приступайте к анализу предыдущих целей и постановке новых. Однако в некоторых случаях возможен неблагоприятный ответ: «не очень хорошо» или «ужасно». Тогда нужно тут же выяснить, в чем дело, и разрядить обстановку.

Анализ достижения предыдущих целей крайне важен. Как руководитель вы хотите, чтобы ваши сотрудники учились достигать поставленных целей. Это способствует формированию приверженности делу и повышает дисциплину Если человек достигает своих целей, необходимо похвалить его. Если нет — разберитесь, задавая как можно больше наводящих вопросов, чтобы понять причины и помочь ему сдвинуться с места и не завалить проект.

Часть вашей работы как руководителя — развивать и совершенствовать навыки своих сотрудников в решении проблем. Вы не отвечаете за решение самих проблем, но обязаны направлять и развивать команду людей, способных решить эти проблемы.

Когда у сотрудника не получается достичь цели, спросите почему. Вопросы такого плана приведут к поиску потенциальных решений. Помогите сотруднику составить план действий по достижению или даже перевыполнению поставленных задач.