Читать онлайн «Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина». Страница 27

Рассчитаем оборачиваемость в днях (за сколько дней мы продаем средний запас товаров). Средний запас крема – 328 штук, количество дней в продаже – 180, объем продаж за полгода составил 1701 штука.

Средний запас крема оборачивается за 34–35 дней.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Рассмотрим пример расчета оборачиваемости товарного запаса за полгода.

На примере того же крема.

1-й вариант: Об. раз = 180 дн.: 34,71 дн. = 5,19 раз.

2-й вариант: Об. раз = 1701 шт.: 328 шт. = 5,19 раз.

Запас оборачивается в среднем пять раз за полгода.

Также интересен показатель уровня товарных запасов (УТЗ). Он характеризует обеспеченность магазина запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.

Рассчитаем, на сколько дней хватит нам имеющегося запаса крема:

Итого: на 25–26 дней.

Можно рассчитать оборачиваемость не в штуках или других единицах товара, а в рублях или другой валюте, т. е. по стоимости. Но итоговые данные все равно будут коррелировать между собой, разница возможна только за счет округления чисел.

В каждой отрасли – свои нормы оборачиваемости товаров и запасов.

Мне всегда нравилось пользоваться отчетом по оборачиваемости, поскольку сразу становится понятно, какие товары, коллекции, группы товаров входят в ТОП-20 – 20 товаров, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и должны быть в наличии в магазине ежедневно.

Отчет об оборачиваемости всегда похож на сводку о продажах по товарным коллекциям. Он позволяет проанализировать объем продаж, получение прибыли, которую обычно связывают с АВС-анализом товарных запасов, основанным на известном принципе Парето: 20 % усилий дают 80 % результата.

Согласно АВС-анализу, продукция подразделяется на три класса по выбранным критериям: сбыт, прибыль, покрытие затрат. Предполагается, что все продаваемые товары можно условно разделить на три группы – А, В, С. Они оцениваются по приносимому ими доходу. А – это товары, которые быстро продаются, имеют высокую наценку, дают 80 % прибыли, В – 15 % и С – 5 %.

Применение АВС-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

• на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходовать бюджет;

• какому товару достается больше/меньше внимания, времени, людских ресурсов;

• поставщики каких товаров требуют особых отношений;

• каков лимит хранения на складе, в магазине;

• на какой части товара следует делать акцент при продвижении;

• какой товар размещать на промоместах;

• как определять неходовые товары, применять соответствующие меры для их продвижения или утилизации.

Директору магазину нужно знать о существовании Матрицы БКГ – двумерной модели, которая используется для оценки конкурентной ситуации (другое ее название – матрица «темпы роста – доля рынка»). Этот самый распространенный в современном менеджменте инструмент анализа был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

C помощью Матрицы БКГ можно отслеживать и другую связь – оборота товара и прибыли. Пример построения модернизированной матрицы БКГ приводит Владимир Зотов[9].

Вернемся к анализу нашего отчета по оборачиваемости, который позволяет получить ответы на все вопросы по улучшению ассортимента.

Обычно в электронном виде отчет по оборачиваемости выглядит примерно так:

Первая колонка позволяет оценить, на сколько месяцев нам хватит товарного запаса. Оборачиваемость в месяцах показывает, за какое количество месяцев будет реализована данная коллекция в указанном ценовом диапазоне и с данной скоростью продаж.

Вторая колонка – на какую сумму товар продан по коллекции за анализируемый период (в рассматриваемом случае за один месяц).

Третья колонка – товарный запас в сумме. Конечный остаток – общий товарный запас на конец анализируемого периода. На него необходимо обращать особое внимание при высокой или очень низкой эффективности коллекции. Анализ этой колонки поможет принять решение об увеличении или сокращении ТЗ.

Четвертая колонка – эффективность (процент прибыли, который мы получаем от вложенных в товар средств).

Пятая колонка – доля коллекции в общей сумме товара в магазине в процентах.

Средний товарный запас показывает, сколько в среднем было в магазине изделий в течение анализируемого периода.

Начинаем анализировать электронный отчет. Компьютерная программа разбивает товары из всех коллекций по продажам и товарным запасам.

Самые продаваемые и оборотистые коллекции определены по показателю максимальной выручки при минимально возможных запасах. Если при этом они имеют высокую наценку, то попадают в группу «дойные коровы»

Это список товаров, которые мы в первую очередь заказываем у поставщиков и принимаем при поставке товара в магазине. Ему отдаем лучшие прилавки и места на полках.

«Звезды» имеют высокие продажи, но более низкую наценку, чем «дойные коровы».

В таблице перечислены товары из раздела «Звезды», их отличительная особенность – большое количество продаж, но низкая прибыль из-за невысокой наценки. Это товары, без которых нельзя оставлять магазин, именно они генерируют основной покупательский поток, хотя прибыль от них ниже, чем от «дойных коров».

«Собаки». Продукция этой группы плохо реализуется или вовсе не продается.

Судя по показателям, можно безболезненно вывести эти товары из ассортимента магазина. Но сначала нужно посмотреть, как эти коллекции продавались в магазине прежде и как они продаются в других магазинах сети. Возможно, недостаточный остаток товара привел к низким продажам или их отсутствию. Если же причиной низких продаж стало то, что это украшения из старых коллекций, нужно сдать их на склад и заказать новые модели.

Когда я работала в парфюмерно-косметической компании, сотрудники компании «Джонсон и Джонсон» настаивали, чтобы в наших магазинах была представлена вся линейка их продукции, хотя хорошо продавались только два активно рекламировавшихся на телевидении продукта: детский шампунь и масло для тела. Остальные позиции просто украшали полки, и мы решили оставить в продаже только шампунь и масло. Произошла удивительная вещь: популярные детский шампунь и масло стали покупать значительно хуже. Причина заключалась в том, что когда к продаже предлагалась вся линейка компании – присыпка, мыло, гель для душа, лосьон, клиенты понимали, что представлен бренд и покупать эти товары здесь престижно. Пришлось возвращать всю линейку на полки.