Читать онлайн «Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу (5-ое издание)». Страница 23

Ваши коллеги будут гораздо лучше относиться к вам, с удовольствием работать с вами и для вас.

Когда мне было 14 лет, я немного занимался легкой атлетикой. Тогда наш тренер постоянно говорил нам: «Вы побежите быстрее, когда будете состязаться друг с другом, а не с моим секундомером». В этой простой фразе содержится глубокий смысл для бизнеса.

Идея в том, что всем нам надо состязаться с реальным соперником. Когда мы состязаемся (конкурируем) с вымышленным противником и набором каких-то искусственных критериев (секундомером), мы показываем худшие результаты.

Так и в маркетинге. Изолируйте себя от конкурентов, и ваш маркетинг будет хиреть с каждым днем.

Мой совет: ищите противника. Ищите себе достойного, сильного противника, соревнование с которым заставит вас «бежать» быстрее.

Начиная работать в одной из компаний, я знал, что моим первым «противником» было негативное отношение многих менеджеров по продажам к уровню маркетинговой поддержки. Уже через год отношение всех сотрудников было положительным, и у меня появилась необходимость во «внешнем» сопернике, конкуренция с которым помогла бы нам оказывать большую поддержку продажам. Задача на следующий год помимо более высокой оценки деятельности маркетингового отдела во время ежегодного опроса менеджеров по продажам звучала так: «Быть лучшими по маркетингу в телекоммуникационной отрасли». Этот качественный показатель позволил нам всем по-другому подойти к нашей работе. Что бы мы ни задумывали, что бы мы ни делали, мы постоянно задавались вопросом: «Сделает ли это нашу маркетинговую поддержку лучше, чем у других телекоммуникационных компаний?» Соревнуясь с другими крупными компаниями, сверяясь с их показателями, мы «бежали» быстрее и быстрее. Каков результат? На следующий год наша оценка во время опроса менеджеров по продаже была еще выше. Задачей на следующий год было превысить оценку текущего года и войти в тройку самых активных компаний по маркетингу на IT-рынке. Наши потенциальные противники, если выражаться спортивным языком, были явно из более высокой весовой категории, но это делало наше желание «бежать» быстрее еще более острым.

Беги, менеджер по маркетингу, беги!

Выбирай достойного соперника: это может быть менеджер по маркетингу, которым все восхищаются в вашей отрасли, или даже менеджер по маркетингу из другой отрасли, которым восхищаетесь вы.

Ставьте высокие цели.

Ваш соперник-конкурент поможет вам их достигнуть. Будьте готовы ответить правильно на вопрос: «Есть у вас противник № 1?»

В маркетинге есть такое понятие, как «точки контакта» (points of contact). Оно означает все способы, возможности и вариации соприкосновения клиентов и потенциальных покупателей с вашей компанией.

Вам как менеджеру по маркетингу необходимо знать все существующие и потенциальные точки контакта. Создайте их список, а затем сделайте все возможное, чтобы все они были приятными, оперативными и профессиональными.

Это очень важно. Во время таких контактов потенциальный клиент решает, будет он работать с вами дальше или нет. Своего рода момент истины.

Но на этом все не заканчивается.

Для вашего действующего клиента значение точек контакта также не ослабевает. Он всегда имеет возможность сравнивать, и если у ваших конкурентов взаимоотношения с клиентами построены лучше, то при прочих равных предпочтение может быть отдано им.

Ваши точки контакта могут быть самыми разнообразными. Самый простой способ их вычислить — это мысленно представить путь потенциального клиента к вашей компании, а также алгоритм дальнейшего его взаимодействия с вами.

— Ваши визитки.

— Ваша брошюра.

— Ваш фирменный бланк.

— Интернет-сайт вашей компании.

— Вывеска около вашего офиса.

— Ваш транспорт.

— Оформление вашего офиса.

— Туалетные комнаты.

— Ваши переговорные.

— Презентации, которые делают менеджеры по продажам.

— Внешний вид и стиль общения ваших менеджеров по продажам.

— Как ваш секретарь отвечает на входящие звонки.

— Предложили ли вы напитки.

— Позаботились ли, чтобы клиенту было чем заняться, если ему придется ждать (лучше, если этого не произойдет, но бывает всякое).

— Как быстро звонок переадресуется сотруднику, с которым хочет переговорить клиент.

Список может быть бесконечным. Чтобы у вас не опускались руки, свой первый перечень сделайте только из десяти позиций — самых важных точек контакта.

Можете проранжировать список.

Теперь начинайте работать с ним.

Улучшайте каждую позицию из этого списка. Постарайтесь производить самое лучшее впечатление во время контакта с клиентом.

Так, во время работы в компании «Фавор» — дилере KonicaCorporation- мы особое внимание уделяли первому визиту потенциальных клиентов в наш офис. Их путь проходил через наш фирменный магазин (и клиент мог представить, как будет выглядеть его магазин). Пройдя через довольно мрачный коридор здания, в котором мы арендовали помещение, клиент попадал в абсолютно западный офис, светлый и оборудованный по последнему слову техники со всеми его атрибутами: гигантский телевизор Panasonic, по которому во время короткого ожидания можно было посмотреть видеофильм; японское дерево бонсай; ряд настенных часов, показывающих время в Москве, Финляндии (место расположения нашего склада) и Японии (офис Konica); чай, кофе; приветливые секретари и т. д. Нашей задачей было сделать визит в офис приятной процедурой, и мне кажется, нам это отлично удавалось. Это положительно сказывалось на желании потенциальных клиентов работать именно с нами. Позже, когда я перешел работать в другую компанию, мы даже специально провели мозговой штурм с участием секретарей приемной под названием «Театр начинается с вешалки, компания начинается с ресепшн». Мы задались вопросами: «Как произвести положительное впечатление на клиентов, которые к нам приходят? Как сделать их возможное ожидание в зоне ресепшн наиболее приятным?» Как вы думаете, сколько предложений было подано? Чуть меньше двадцати. Около половины мы приняли и реализовали сразу. Другие стали реальностью чуть позже. Наверное, наших секретарей впервые спросили о том, как можно улучшить работу в их зоне деятельности, — надо было видеть, с каким удовольствием они говорили об этом. (Кстати, вскоре после этого оба секретаря перешли работать на позиции менеджеров.)