Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 96

Например, легендарная инженерная команда компании Data General, усилия которой были увековечены в бестселлере «Душа новой машины»[36], имела в своем составе двух «людей, приносящих процветание». Заместитель руководителя команды Карл Элсинг, собиравшийся стать психотерапевтом до того, как выбрал электронику, был для всех доверенным лицом и эмоциональной опорой. Он превратился в резонатор группы; все чувствовали себя комфортно, разговаривая с ним.

Вторым «подпитывателем» команды была Розмари Сил – секретарь, которая выступала в роли заботливой мамы, поскольку проявляла заботу о материальных потребностях каждого, справлялась с мелкими кризисами повседневной жизни вроде путаницы с выдачей зарплаты или следила за тем, чтобы людям, входящим в состав команды, объясняли все, что требовалось. Хотя такие секретарские дела, возможно, покажутся рутинными и обыденными, они чрезвычайно важны, поскольку позволяют людям на работе чувствовать себя защищенными, ощущать поддержку и заботу. Именно поэтому, как утверждают некоторые, секретари или люди, занимающие аналогичные должности, всегда будут бесценными, несмотря на технику, которая, похоже, могла бы их вытеснить.

Одна американская фармацевтическая фирма столкнулась с проблемой оптимизации затрат. Суть дела состояла в следующем: после того как новое лекарство было идентифицировано и запатентовано, проводилось тестирование, а затем разработка, на что требовались инвестиции в размере около 100 миллионов долларов и тринадцать лет ожидания, чтобы получить от Департамента по контролю над качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств разрешение на продажу. Поскольку патент на основной химический состав нового лекарственного препарата действителен всего семнадцать лет, это дает компании возможность в течение примерно четырех лет возместить инвестиции и получить свою прибыль до того момента, когда лекарство начнет продаваться как дженерик[37].

Целевая группа, изучив эту дилемму, посоветовала создать новую структуру: сформировать проектные группы, сконцентрированные на конкретных лекарственных средствах. Во главе каждой поставить руководителя проекта, который будет отчитываться непосредственно начальнику подразделения научных исследований и разработок. Всех руководителей проекта обучить компетенциям, необходимым для управления группами, после чего они смогут стать борцами за выпуск новой продукции своей компании, привнеся деловую энергию, энтузиазм и дух сотрудничества в работу целой команды.

Спустя три года провели сравнение двух типов команд – с обученными и с необученными руководителями. И оказалось, что в командах первого типа был намного выше моральный дух и остро осознавалось понятие чести мундира. Но самое главное – в них на 30 процентов сократилось время разработки продукта, благодаря чему вдвое увеличился тот ценный период, в течение которого компания владела исключительным правом выпуска и продажи данного медикамента.

Лидеры во многом напоминают родителей. Они так же должны быть уверены, что их действия воспринимаются всеми членами команды как справедливые. Хороший лидер, подобно родителю, будет приглядывать за членами своей команды, чтобы в нужный момент защитить их перед лицом всей организации, если, к примеру, их репутация подвергнется нападкам, или оказать при необходимости практическую поддержку, обеспечивая средствами, людьми и временем.

Лучшие лидеры команд умеют заставить всех и каждого поверить в рациональность их миссии, целей и насущных задач. Способность ясно формулировать захватывающую идею, которая служит направляющей силой для группы, возможно, оказывается тем единственным, самым важным вкладом хорошего лидера. Харизматичный лидер способен удерживать команду на верном пути, когда все кругом рушится.

Помимо создания основного эмоционального настроя команды, лидер обеспечивает координацию, в которой заключается главный секрет взаимодействия и согласия. Когда людей собирают в группу без лидера и велят работать сообща над решением какой-то сложной задачи, более эффективными оказываются команды, спонтанно формирующие структуру, в которой один человек согласовывает их действия так, чтобы им удалось решить эту задачу как можно более результативно. Группы, которые трудятся в «безлидерном» режиме, когда все волей-неволей общаются друг с другом, бывают менее продуктивными.

Но сильный лидер команды не выступает в роли «мозга» ни для группы, ни для каких-то независимых специалистов, принимающих решения, ни для тех, кто добивается согласия. Если лидер команды высказывает собственное мнение в самом начале процесса обсуждения, группа генерирует меньше идей и поэтому принимает менее удачные решения. Но если лидер сдерживается, просто содействуя ходу обсуждения, не навязывая своих взглядов и не выражая их до конца совещания, принимается оптимальное решение.

В этом смысле лидеры групп руководят лучше всего тогда, когда выходят на передний план последними. И такой подход оправдан в первую очередь в отношении самоуправляемых рабочих групп, когда контролеры групп не являются их членами и группы могут работать, никому не подчиняясь, в автономном режиме.

Во время изучения работы групп с самоуправлением, обслуживающих клиентов большой американской телефонной компании, была замечена одна характерная особенность: группы начинали «спотыкаться», когда супервайзеры вносили предложения или подавали «ободряющий» совет. По-видимому, этот совет воспринимался группами двояко: либо как деморализующее сообщение о том, что они плохо справляются со своей работой и потому нуждаются в дополнительной помощи, либо как вмешательство в дела отлично работающей команды.

В группах по обслуживанию клиентов, осуществлявших самоуправление, но руководимых непосредственно супервайзером, динамика была совершенно иной. В этих более традиционных командах обратная связь, исходящая от супервайзеров, оказывала на их работу положительное влияние. Такая разница в реакциях на контроль со стороны супервайзеров, по-видимому, определяется преимущественным правом команды. Если у нее есть мандат на самоуправление, супервайзер, даже действующий из лучших побуждений, может подорвать работу команды. Поэтому когда речь идет о самоуправляемых командах, лучшее руководство ими, похоже, сводится к минимальному вмешательству или полному его отсутствию.

«Они окопались в этих отдельных бункерах полномочий и творческих способностей, но никто даже не переговаривается через границы, – рассказывал мне консультант, которого пригласили в одну из крупнейших в Америке фирм по производству пищевых продуктов. – Люди, имеющие дело с одним брендом, не желают сотрудничать с людьми, которые занимаются другим, не говоря уже о попытках сообща внедрить новые продукты или методы маркетинга. Но чтобы оставаться конкурентоспособными, им приходится создавать рабочие группы, которые нарушают установленные границы».