Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 93

СПОСОБНОСТЬ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ

Создание групповой синергии для достижения коллективных целей

Люди, компетентные в этом отношении:

● моделируют качества команды, такие как уважение, готовность прийти на помощь и взаимодействие;

● привлекают всех членов группы к активному и увлеченному участию в работе;

● созидают ощущения командной идентичности, корпоративного духа и преданности;

● защищают группу и ее репутацию; делятся заслугами.

Бригадный метод работы крайне важен для таких компаний, как Owens-Corning. Эта фирма-изготовитель строительных материалов обеспечила себя примерно двумя сотнями несовместимых систем программного обеспечения, каждая из которых приспособлена для решения конкретной задачи вроде ведения учета кровельной плитки или счетов-фактур за поставки изоляционного материала. Чтобы помочь сотрудникам отдела сбыта продавать весь ассортимент изделий компании, а не только изоляцию или кровельный материал, Owens-Corning потребовалась единая унифицированная система программного обеспечения.

Поэтому Майкл Рэдклифф, главный сотрудник информационного отдела, обратился в немецкую фирму SAP, разрабатывающую программное обеспечение для решения прикладных промышленных задач. Специалисты SAP установили в компании Owens-Corning программу, соединившую всю информацию в целостную рабочую систему. Теперь, как только торговый агент подает заказ, система автоматически определяет исходные материалы для его изготовления, составляет график производства и сроки поставки, а также обеспечивает выписку счета – и все это в результате единственного ввода данных.

Но существует определенный риск – система SAP печально известна своей сложностью, и малейший сбой может погрузить в хаос всю компанию. Компании Owens-Corning и всем остальным заказчикам SAP из числа производственных компаний по всему миру необходимо быть уверенными в том, что разработчик программного обеспечения в нужный момент всегда окажет им помощь.

«Раньше, – рассказывал уполномоченный по работе с заказчиками фирмы SAP, – бывало трудно заставить людей из других подразделений нашей компании помочь мне с готовым ответом – объединиться для поиска оптимального решения проблемы заказчика. В конце концов, если наше программное обеспечение подводит заказчиков, у них срываются сроки поставок собственной продукции, поэтому им важно знать, что они могут на нас рассчитывать». С тех пор группа под названием «команда SAP» – сокращенное название команд, состоящих из работников SAP, – доступна для связи со всеми клиентами в любое время.

Похоже, в наши дни в каждом виде бизнеса существуют аналогичные команды: управленческие группы; целевые группы; группы обеспечения качества; обучающие группы; рабочие группы с самоуправлением и так далее. Исследуя этот вопрос глубже, мы обнаружим специальные рабочие группы быстрого реагирования, создаваемые прямо в ходе совещаний, или кратковременные виртуальные группы, работающие вместе над каким-нибудь «одноразовым» проектом. И хотя на работе люди, как правило, помогают друг другу выйти из затруднительного положения, всячески координируя свои усилия, доминирующее влияние рабочих групп в крупных организациях поощряет развитие у них новых навыков и умений.

В обзоре главного бюджетно-контрольного управления США сообщается, что половина из 1000 крупнейших американских промышленных компаний, список которых ежегодно публикуется журналом Fortune, активно использует рабочие группы с самоуправлением и в ближайшем будущем намерена расширить их влияние. Преимущества проявляются непосредственно на персональном уровне: люди понимают, что сотрудничество и ощутимая независимость, которую обеспечивает работа в группе с самоуправлением, приносят большую радость и позволяют полнее проявить свои способности. Когда команды работают хорошо, уменьшается число прогулов, текучесть и перестановка кадров при явной тенденции к росту продуктивности.

Но самым главным достоинством команд для бизнеса, пожалуй, является их чисто экономический потенциал. Мы знаем, что отдельные талантливые исполнители могут своей работой способствовать невероятному росту финансовой ценности компании – то же самое по силам и командам. К примеру, на заводе по производству полиэфирного волокна самые эффективные рабочие группы достигли поразительного преимущества в производительности перед обычными группами, выполнявшими точно такую же работу. Каждая из десяти лучших рабочих групп ежегодно производила на 30 процентов больше волокна… а в сумме это давало примерно на семь миллионов фунтов больше плановых показателей. При рыночной цене 1,40 доллара за фунт экономически выгодная добавленная стоимость составляет 9,8 миллиона долларов!

Аналитик Лайл Спенсер-младший сообщил мне: «Чем лучше работают группы, тем сильнее повышается доходность компании. Вы только взгляните, какая у них экономически выгодная добавленная стоимость: это же несоизмеримо ни с одним фондом заработной платы членов таких команд. Подобные факты полностью изобличают несостоятельность людей, которые ни во что не ставят эти компетенции или отвергают методы вроде объединения людей в группы как “ненужные сантименты”… ведь налицо же реальная выгода».

По мнению Спенсера, высокоэффективные команды на управленческом уровне приносят еще большую пользу. «На руководящих уровнях и мыслят масштабнее, как-никак там люди прогнозируют лет на пять-десять вперед, так что для компании в целом экономические преимущества результативной управленческой команды могут обернуться огромной прибылью».

Подобные группы играют особенно важную роль в условиях корпоративных переворотов. В компании American Telephone and Telegraph я побывал в 1996 году, вскоре после того, как она объявила о своем намерении разделиться на три отдельные компании и уволить сорок тысяч работников. В разговоре со мной исполнительный директор отделения, ныне ставшего частью Lucent Technologies, отметил: «Далеко не везде ощущалось бедственное положение. Во многих технических отделах, где люди работают сплоченными группами и видят огромный смысл в том, что делают сообща, они довольно-таки спокойно переносили неприятное состояние брожения».

И добавил: «Там, где есть сильная команда, в которой принято самоуправление, с ясным пониманием своей миссии, высокими критериями в отношении качества собственной продукции и четким представлением, как выполнять свою работу, вы не увидите проявлений страхов и неуверенности, чего не скажешь о других отделах организации. Члены команд доверяют своим товарищам по работе и полагаются на них, а не только на организацию или ее руководителей».