Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 84

Лидер-преобразователь

Лидеры в области перемен вовсе не обязательно являются новаторами. Хотя они и признают важность какой-нибудь новой идеи или способа реализации проекта, часто авторами новшества все же становятся другие люди. Для организаций, несущихся по волнам перемен (а есть ли другие в наши дни?), традиционного руководства недостаточно. В эпоху преобразований требуется харизматичный, вдохновляющий лидер.

Модель «преобразовательного лидерства» выходит за рамки обычного управления; такие лидеры способны воодушевить людей одной только силой своего собственного энтузиазма. Они не приказывают и не наставляют – они вдохновляют. Ясно выражая свое видение, они стимулируют интеллектуально и эмоционально. Они демонстрируют сильную веру в свою идею и побуждают других действовать вместе с ними. Они считают своим долгом всячески укреплять отношения с теми, кого ведут за собой.

В отличие от более рациональных методов руководства, которые предусматривают стандартные формы поощрения вроде выплат и продвижений по службе, чтобы воодушевить работников, лидеры-преобразователи переходят на новый уровень, мобилизуя людей на организационные перемены тем, что пробуждают у них эмоции относительно выполняемого ими дела. Действуя таким образом, лидеры этого типа апеллируют к ощущениям смысла и важности. Труд превращается в нечто вроде нравственной декларации, демонстрации приверженности более значительной миссии, которая закрепляет в сознании людей ощущение сопричастности высокоценимой идентичности[31].

Все это требует от лидера ясно и увлекательно формулировать представление новых целей организации. Даже если цели окажутся до некоторой степени утопическими, верность им сама по себе может принести эмоциональное удовлетворение. Пробуждая таким образом эмоции людей и направляя их на достижение высоких или благородных целей, лидер обретает колоссальную силу для осуществления перемен. И действительно, как показывают результаты исследований, этот тип лидерства заставляет подчиненных прикладывать большие усилия и работать намного эффективнее.

Речь пойдет об исследовании этого стиля преобразовательного лидерства, которое проводилось в одной крупной канадской компании по оказанию финансовых услуг. Эта компания выступала против рыночного сумбура и огромной неопределенности, возникших вследствие сокращения объема вмешательства государства в экономику. Раньше эта достойная уважения фирма процветала в условиях рынка, защищенного от иностранных конкурентов таможенными барьерами. Но теперь ей приходилось всячески изворачиваться, чтобы сохранить свои позиции там, где она когда-то доминировала.

Из представителей четырех верхних уровней руководства компании сформировали группу старших управляющих и в течение года наблюдали за тем, как они руководили своими подразделениями в этот неспокойный период, после чего работу каждого из них оценивали с точки зрения улучшения продуктивности, премиального дохода, соотношения зарплаты и бюджета. Полученные оценки свидетельствовали о разной степени успеха: одни лидеры достигли поставленных целей всего на 17 процентов, а другие – на 84 процента.

Люди, избравшие путь преобразований, добились высочайшего успеха, а те, кто придерживался стандартных методов управления, выглядели как начальники, которые стремились контролировать и ограничивать своих работников.

Сотрудники, работавшие под руководством успешных лидеров, расценили их как чрезвычайно гибких и харизматичных. От них, казалось, исходило ощущение надежности и компетентности, вдобавок ко всему, они вдохновляли других на развитие творческого воображения, адаптивности и способности к нововведениям.

Результаты исследования подтверждают мнение Джона Коттера, специалиста в области управления из Гарвардской школы бизнеса, который проводит четкую грань между «управлением» и «лидерством». В каждом из этих понятий он видит свой смысл. Так, под «управлением» он понимает методы, с помощью которых на многофункциональных предприятиях поддерживается порядок, не допускается хаос и сохраняется требуемая производительность. А «лидерство» он отождествляет с эффективным манипулированием переменами, которые диктуют конкуренция и непостоянство данного периода.

Сам Коттер говорит: «Мотивация и вдохновляющая идея побуждают людей к действиям, не толкая их в нужном направлении по принципу управляющего механизма, а удовлетворяя их основные потребности в достижении успеха, ощущении сопричастности, возможности контролировать собственную жизнь и действовать в соответствии со своими идеалами. Все это нас глубоко трогает и вызывает сильный отклик». Следовательно, лидерство в таком понимании – это эмоциональный промысел.

Это был ключевой момент в ранней истории Кремниевой долины.

На состоявшемся в 1982 году собрании компьютерного клуба Кремниевой долины, в зале, битком набитом сотнями инженеров, один из журналистов, писавший для San Jose Mercury News, обратился к присутствовавшим с вопросом: «Кто из вас планирует основать собственные компании?»

Подняли руки две трети собравшихся.

С тех пор возникли тысячи компаний, включая Silicon Graphics, Oracle, Cisco Systems. Все эти предприятия объединяет одна общая мысль, а именно: убежденность в том, что грандиозная идея или новаторская технология может иметь значение. Но в дополнение к ней требуется кое-что еще, чтобы ценная идея положила начало большому бизнесу, и это кое-что – сотрудничество.

Поиски талантливых команд напоминают попытки найти современный Грааль в бизнесе. «Сегодня в мире полно технологий, избыток предпринимателей, куча денег и вполне достаточно рискового капитала. А вот чего явно не хватает, так это отличных команд». Эти слова принадлежат Джону Дуэрру, легендарному венчурному капиталисту из Кремниевой долины, который финансировал создание ряда новых компаний, изменивших лицо отрасли – от Lotus и Compaq до Genentech и Netscape.

Компания Дуэрра, Kleiner Perkins Caulfield and Byers, ежегодно получает от питающих надежды предпринимателей две с половиной тысячи бизнес-планов, из которых компания выбирает около сотни для более серьезного рассмотрения, и примерно в двадцать пять потенциальных проектов в результате вкладывает деньги. Дуэрр говорит: «Команда уверена, что убеждает нас в ценности технологии, продукта или услуги. Но на самом деле мы думаем о них – членах команды. Мы хотим понять, что они собой представляют, как будут работать вместе». Во время своих встреч с представителями будущих новых компаний Дуэрр зондирует динамику группы: как они сумеют справляться с собой, договариваться о приоритетах, оценивать результаты своих действий, обращаться с теми, кто не «тянет»? «Я проверяю их внутреннее чутье, их систему навигации, их ценности».