Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 127

Данный пример иллюстрирует, что организация как единое целое обладает чем-то вроде «интеллекта». Таким же свойством обладают любые группы и команды в ее составе. Интеллект в одном из его самых основных смыслов представляет собой способность решать проблемы, выполнять сложные задания или создавать ценные изделия. В таком контексте интеллект организации эквивалентен этой способности, возникающей из сложного взаимодействия людей и отношений, культуры и ролей в рамках какой-либо компании.

Знания и компетентность распределены по организации, ни один человек не может владеть всей информацией, необходимой группе для того, чтобы эффективно работать. Финансовый работник располагает крайне важными специальными знаниями одного типа, менеджеры по продажам – другого, специалисты, занимающиеся научными исследованиями и разработками, – третьего. Сама же организация будет такой «умной и сообразительной», какой ее сделают своевременные и адекватные методы распределения и обработки всех этих разнотипных элементов информации.

Любая организация по своей сути является «кибернетической»[46], что подразумевает вовлеченность в бесконечные перекрывающиеся контуры обратной связи, сбор информации внутри и во внешней среде, а также соответствующее согласование действий. Теория систем говорит о том, что в обстановке бурных перемен и конкуренции та экономическая единица, которая сможет вобрать в себя самую полную информацию, тщательнейшим образом изучить ее и откликнуться на нее самым находчивым, творческим и гибким способом, окажется наиболее адаптивной.

Данный принцип применим как к самому мелкому предпринимательству в виде скупки товаров со спекулятивными целями, так и к крупнейшей транснациональной корпорации. Это указывает на решающую роль потока информации, пронизывающего организацию, в определении ее жизнеспособности. Необходимо понять, как компании должны использовать «интеллектуальный капитал» с точки зрения имеющихся у них патентов, технологических процессов, управленческого мастерства, технических решений, практики деловых отношений, а также накопленного знания о своих заказчиках и поставщиках. Сумма того, что знает каждый сотрудник компании, и того, как эти знания применить на практике, обеспечивает компании большую часть ее конкурентного преимущества, если, конечно, все это будет хорошо мобилизовано.

Технические представители фирмы Xerox, ремонтировавшие ее копировальные аппараты, попусту теряли массу времени. Или это выглядело так, когда в Xerox проанализировали, как они подходят к выполнению своей работы.

Удалось выяснить, что эти представители много времени проводили друг с другом, а не вне стен компании, обслуживая клиентов. Они регулярно встречались на своем складе запасных деталей и обменивались рассказами из практики за чашечкой кофе. С точки зрения человека, думающего исключительно о производительности труда, это была явно напрасная трата времени. Но главный научный сотрудник компании Xerox Джон Сили Браун смотрел на это по-другому. Специально для этой цели он выделил обученного специалиста, который должен был какое-то время ходить по пятам за этими представителями. В результате эксперимента исследователь счел, что время простоя не было потеряно впустую – оно играло очень важную роль для закрепления способности этих людей хорошо делать свое дело.

Как объясняет Браун, обслуживание в процессе эксплуатации «представляет собой социальную деятельность. Наряду с большинством других работ, оно требует наличия коллектива профессионалов. Технические представители не просто ремонтировали аппараты; они совместными усилиями вырабатывали лучшее понимание того, как надо ремонтировать аппараты».

Представители – это пользователи знаний, именно в разговорах и передается это знание, на них оно основывается. Браун заметил: «Подлинные ценности организаций заключены в неформальных, импровизированных, часто являющихся плодом вдохновения методах и средствах, предназначенных для того, чтобы реальные люди решали реальные проблемы такими способами, которые не вписываются в формальные процессы».

И работа, и обучение – процессы социальные. Организации, согласно описанию Брауна, представляют собой «сплетения соучастий». Разгадка успешной деятельности пользователей знаний, да и вообще любых работников, заключается в постепенном воспитании энтузиазма и преданности – двух качеств, которые организация может «заработать», но не выжать насильно. «Только работники, сделавшие выбор в пользу соучастия, то есть добровольно принявшие на себя обязательства перед своими коллегами, способны создать преуспевающую компанию», – добавляет Браун.

В этот момент и вступает в игру эмоциональный интеллект. Коллективный уровень эмоционального интеллекта организации определяет степень реализации ее интеллектуального капитала… а тем самым и общую эффективность ее работы. Искусство максимизации интеллектуального капитала состоит в умелой организации взаимодействий людей, обладающих такими знаниями и эрудицией.

Что касается технического мастерства и основных компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность компании, то способность превзойти других в выполнении своей работы зависит от взаимоотношений между людьми, вовлеченными в этот процесс. Браун говорит: «Нельзя оторвать компетенции от социальной структуры, создающей им поддержку».

Максимизация коэффициента умственного развития небольшой рабочей группы определяется тем, насколько эффективно объединены ее работники, что полностью применимо и к организации в целом. Эмоциональные, социальные и политические реалии могут содействовать или препятствовать осуществлению того, на что эта организация в принципе способна. Если ее сотрудники не способны к плодотворному сотрудничеству, если им не хватает инициативности, контактности или любой другой эмоциональной компетенции, в итоге пострадает коллективный интеллект.

Потребность в точной координации рассредоточенных знаний и технических навыков вынудила некоторые корпорации изобрести должность с новой ролевой функцией – «директора учебной части», или CLO[47], чьи обязанности состояли в том, чтобы управлять знаниями и информацией внутри организации. Но на этом пути «интеллект» компании легко свести к базам данных и технической компетентности. Однако не надо забывать об одном важном моменте: несмотря на то, что в организациях все больше полагаются на информационные технологии, в действие их вводят все те же люди. А поэтому руководству тех организаций, где уже есть такие директора, возможно, стоило бы расширить их (или чьи-то еще) обязанности, включив в них задачу по максимизации коллективного эмоционального интеллекта.