Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 124

● Столкновение ценностей: несоответствие между принципами человека и теми требованиями, которые предъявляет к нему работодатель. Заставляет ли такое несоответствие работников лгать, чтобы что-то продать, пренебрегать в спешке техникой безопасности, чтобы все успеть, или просто прибегать к макиавеллиевской тактике, чтобы выжить в жестоком конкурентном окружении, – не важно: расплачиваются они все равно своим моральным состоянием. Конфликт корпоративных и личных ценностей деморализует людей, заставляя их сомневаться в значимости выполняемой работы. То же самое происходит и с заявлениями о высокой миссии, если они опровергаются повседневной реальностью.

Конечным результатом такой порочной практики в организации становятся эпидемия хронической опустошенности и цинизма, утрата мотивации и энтузиазма, а также закономерное в таких случаях снижение производительности.

А теперь перейдем к рассмотрению преимуществ, которые обеспечивает компании повышение ее коллективного эмоционального интеллекта.

Одна из компаний обрабатывающей промышленности начала отставать от своих конкурентов, которые успевали выбирать ценовые квоты на потенциальные заказы под клиентов в течение двадцати дней, тогда как этому производителю требовалось сорок дней, чтобы использовать те же самые квоты.

Немного поразмыслив, специалисты компании решили провести модернизацию: изменили процесс выработки квоты, добавив больше контрольных пунктов, компьютеризировали отдельные его части и произвели некоторые другие структурные изменения. В результате время оборачиваемости для квот выросло с сорока до пятидесяти пяти дней.

Тогда руководители компании обратились к «посторонним» экспертам, пригласив специалистов в области реинжиниринга. Время оборачиваемости квот растянулось до семидесяти дней… а частота появления ошибок увеличилась до 30 процентов.

В полном отчаянии руководители привлекли к решению проблемы экспертов, знакомых с методами «обучающейся организации». В итоге сегодня время, которое уходит у них на то, чтобы получить квоту под заказчиков, сократилось до пяти дней, а частота ошибок – до 2 процентов.

Как они этого добились? Они изменили рабочие отношения, а не технологию или структуру. «Бесполезно пытаться с помощью технологии или структуры решить проблему, которая, по сути, является человеческой проблемой», – поделился со мной своими выводами Ник Зенюк, директор Interactive Learning Labs, наблюдавший за этой компанией на протяжении всего процесса обучения.

И Ник знает, что говорит, поскольку заслужил лестное мнение о себе во всех учебных организациях, сыграв решающую роль в триумфе метода по выводу вместе с Фредом Саймоном в 1995 году на рынок обновленного автомобиля «Линкольн Континенталь». На этот классический пример успеха ссылается Питер Сендж из Учебного центра Массачусетского технологического института.

Бесспорно, история модернизированного «Линкольн Континенталь» стала ярчайшей иллюстрацией пути к достижению успеха. Независимые оценки качества и удовлетворенность владельцев позволили «Линкольн-95» войти в число лучших автомобилей не только на заводах Форда, но и в своем классе, став при этом достойным конкурентом самым престижным иностранным автомобилям от «Мерседеса» до «Инфинити». Благоприятные отзывы покупателей возросли с 9 до 85 процентов (для сравнения: рейтинг такого суперпрестижного автомобиля, как «Лексус», составляет 86 процентов).

Но вот что впечатляет так же сильно: несмотря на то, что работы по реинновации начались на четыре месяца позже календарного плана, машина появилась на рынке на месяц раньше графика. И по всем показателям производственного успеха новый «Линкольн» соответствовал заданным параметрам или даже превосходил их – необыкновенное мастерство для процесса, в котором были задействованы больше тысячи человек, ведущая рабочая группа в триста человек и бюджет в 1 миллиард долларов.

Эту сложнейшую задачу ничего не стоило объявить чисто технической, преимущественно когнитивной головоломкой, которую могли бы разрешить умнейшие люди, обладающие серьезными специальными знаниями. При конструировании автомобилей необходимо соразмерять сотни подчас противоречащих друг другу требований – от зажигания до торможения, от разгона до экономии топлива. Самой сложной частью проектирования нового автомобиля является представление окончательных технических условий на все детали и комплектующие – задача сродни определению размера и формы каждого фрагмента огромного сложнейшего пазла и искусному изготовлению этих фрагментов в процессе работы.

Вполне понятно, что после сборки прототипа конструкторской группе, как правило, приходится возвращаться на стартовые позиции и переделывать многие технические условия на проектирование, потому что первый опытный образец выявляет непредвиденные проблемы. В этот момент – когда горячий металл уже отлит в действующую модель – такая повторная обработка обходится довольно дорого, требуя переделки инструментальной оснастки станков для каждой подлежащей изменению детали. Обычно на это уходят миллионы долларов.

И все же конструкторская группа Continental, имевшая в своем распоряжении бюджет в 90 миллионов долларов на переоснащение станков, использовала лишь треть этой суммы, нарушив характерную для всей отрасли тенденцию щедро расходовать средства, выделенные для этих целей. Конструкторская работа оказалась столь же эффективной, как и сам двигатель автомобиля: технические чертежи компонентов были готовы на месяц раньше срока вместо обычных трех-четырех месяцев задержки, причем конечную конфигурацию имели 99, а не стандартные 50 процентов деталей.

Перед группой по переработке конструкции «Линкольн Континенталь» стояла сложная задача: добиться твердых результатов – сделать лучший автомобиль – способами, которые многие руководители в автомобильной промышленности считают слишком мягкими, чтобы они имели значение, например открытость, честность, доверие и спокойное общение. В культуре этой отрасли подобные ценности традиционно не принимались во внимание: она была иерархической и базировалась на авторитете, руководствуясь принципом, что босс все знает лучше всех и принимает основные решения.

Усугублял эту культурную проблему плотный эмоциональный туман. Все было проникнуто чувством фрустрации из-за опоздания с началом работ на четыре месяца и множества преград на пути к доверию и открытости. Одну из главных помех следовало искать в руководстве команды: Зенюк вспоминает, что между ним и финансовым директором компании сложились такие напряженные отношения, что он не мог разговаривать с этим человеком «иначе как на сильно повышенных тонах». Эта напряженность была признаком глубокой враждебности и недоверия между теми, кто нес ответственность за создание новой модели, и теми, в чьи обязанности входил контроль над уровнем издержек.