Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 120

Часть V

Организация, обладающая эмоциональным интеллектом

На международной конференции по коммерческой деятельности, на которой мне недавно довелось присутствовать, всех собравшихся спросили: «У вашей организации есть четко сформулированная задача?» Руки подняли почти две трети аудитории.

Потом им задали еще один вопрос: «А описывает ли эта четко сформулированная задача повседневную реальность жизни в вашей организации?» И тут почти все руки опустились.

Если между действительностью и декларируемым представлением об организации существует вопиющее расхождение, непредвиденная, но неизбежная в таких случаях отрицательная реакция может вызывать массу эмоций – от защитного цинизма до гнева и даже отчаяния. Компании, в которых рост прибыли обеспечивается ценой разрушения общих ценностей сотрудников, расплачиваются эмоциями: бременем стыда, чувством вины, осознанием сомнительности вознаграждения.

Обладающая эмоциональным интеллектом организация должна примириться с несоответствием между декларируемыми ею ценностями и теми стандартами, в соответствии с которыми она живет. Ясность ценностей, духа и задач организации обеспечивает ее сотрудникам твердую уверенность в себе в процессе принятия корпоративных решений.

Формулировка задачи организации имеет эмоциональное назначение: ясное словесное выражение разделенного чувства полезности дает ощущение глубокого смысла всей деятельности. Работа в компании, которая оценивает свой успех наиболее значимыми способами – а не только итоговой строкой в годовом отчете, – сама по себе укрепляет моральное состояние и пробуждает энергию.

Знание общих ценностей требует того, что составляет эмоциональное самоосознание на уровне целой организации. У каждого отдельного человека есть профиль сильных и слабых сторон в различных сферах компетентности, а также определенный уровень их осознания. То же самое применимо и к организациям. Эти профили для любой компетенции на всех уровнях организации – отдел за отделом и далее вниз, через каждое более мелкое подразделение к каждой рабочей группе – можно нанести на карту.

Но лишь очень немногие организации оценивают себя таким образом. Многие ли компании знают, где, к примеру, неумелые управляющие заражают своих подчиненных тайной ненавистью и страхом или где среди своих менеджеров по продажам искать «звезд» предприимчивости? Возможно, многие организации считают, что оценивают это в ходе внутренних исследований удовлетворенности работой или, скажем, преданности. Но пользуясь такими стандартными средствами, можно легко промахнуться.

Некоторые наиболее широко используемые организациями критерии были оценены Центром кадровых ресурсов и повышения квалификации при Министерстве трудовых отношений США под руководством Мерилин Говинг. Вопрос заключался в следующем: до какой степени можно оценить эмоциональный интеллект на уровне организации в процессе подобных исследований?

В результатах измерений, по словам Говинг, обнаружились «некоторые поразительные пробелы». Эти пробелы указывают на упущенные возможности при размышлении о том, что делает организацию успешной, и на способы диагностирования ошибок в работе. Вот наиболее заметные пробелы.

● Эмоциональное самоосознание: исследование и оценка эмоционального климата, поскольку он влияет на работу.

● Достижение цели: изучение обстановки с целью выяснения решающих факторов и возможностей для проявления предприимчивости.

● Приспособляемость: гибкость при столкновении с трудностями или препятствиями.

● Самоконтроль: эффективная работа в затруднительных обстоятельствах вместо паники, гнева или смятения.

● Высокие моральные качества: надежность, которая вызывает доверие.

● Оптимизм: способность быстро восстанавливать физические и душевные силы при столкновении с неудачами.

● Эмпатия: понимание чувств и точки зрения других людей – будь то клиенты и заказчики или внутренний круг.

● Использование непохожести людей в качестве средства воздействия: умение пользоваться различиями, видя в них благоприятные возможности.

● Политическая осведомленность: понимание очевидных экономических, политических и общественных тенденций.

● Влияние: мастерское владение методами убеждения.

● Создание связей: понимание преимущества личных связей между отделами организаций и людьми, чьи рабочие места находятся далеко друг от друга.

Важность этих компетенций для любой организации очевидна. Когда я пишу эти строки, руководители высшего ранга Microsoft публично скорбят по поводу недостаточной политической осведомленности своей компании, что якобы поставило их в невыгодное положение в борьбе с Министерством юстиции из-за обвинений в монопольной деятельности.

Следовательно, нам еще только предстоит разобраться, в какой степени каждая из этих коллективных компетенций служит источником более высоких результатов работы организации. Но в том-то все и дело, что никто, по-видимому, не собирается в этом разбираться.

Вы только представьте, какого преимущества добьются компании, культивирующие эти компетенции, и с какими проблемами столкнутся те, кто этого не делает. Позвольте мне выразить свое мнение, описав в общих чертах, какие именно отличия – к лучшему или к худшему – могут обеспечить организациям три вида компетенций: самоосознание, умение хорошо справляться с эмоциями и стремление к достижению цели.

Жаркий августовский день. Пляж. Семейство из четырех человек собирается домой. Они уже сложили в сумки полотенца, игрушки и другие пляжные принадлежности и медленно двинулись вперед, утопая в горячем песке, как вдруг малышка лет пяти с несчастным видом захныкала: «Я хочу пить. Дайте мне водички».

Отец девочки, раздраженный ее жалобным тоном, посетовал, обращаясь к жене: «И где это она научилась просить таким манером?» – А затем, повернувшись к дочери, сказал отрывисто и резко: «Имей в виду, будешь так скулить, никто не станет тебя слушать!» – и пошел дальше, подчеркнуто игнорируя ее слезливые причитания. Именно так, с помощью бесчисленных контактов вроде этого – часто более скрытых и негласных – каждый из нас в собственной семье в свое время усвоил набор основных правил проявления внимания и эмоций.

Первое правило: вот то, на что мы обращаем внимание.

Второе правило: вот как мы это называем.