Читать онлайн «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Страница 100

Осознание данного факта становится заметным и в профессиональных учебных заведениях вроде Гарвардской школы бизнеса и Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. «В наше время больше учебных программ рассчитано на подготовку к работе в команде, – добавил Ким. – Это ответ на критику со стороны компаний, выражавших недовольство тем, что магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями готовили к тому, чтобы они были выдающимися одиночками, а им нужно научиться так же хорошо работать и в группах».

Надо сказать, многие энтузиасты коллективного труда не поняли, что каждая команда сама по себе может стать учебной лабораторией для тренировки тех самых способностей, которые необходимы людям для более эффективного выполнения своего задания в составе команды. «Каждый член группы привносит в нее уникальные положительные качества, навыки и умения: одни из области техники, другие – из сферы эмоций и общения, – замечает Кейти Крам, руководитель разработанной в Бостонском университете программы подготовки магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями. – Им предоставляется отличная возможность для обоюдного научения, если, конечно, команда сумеет определить такое обучение как свою главную цель или часть договора».

Но, добавляет она, такую возможность обычно упускают, «потому что слишком часто концентрация на отношениях между членами команды рассматривается как отвлечение внимания от достижения общей цели, а не как способ помочь людям максимально хорошо работать сообща. Однако использование команд для обучения навыкам труда в коллективе имеет огромное значение, особенно в организациях, опирающихся на принципы коллективной работы».

Все это подводит нас к следующей теме: каждый человек, с помощью команды или самостоятельно, может усилить или развить любую из эмоциональных компетенций – если, конечно, знает, как это сделать.

Эта крупная компания по страхованию жизни уже была самой быстро растущей в стране. «Мы знали, как работать еще лучше», – заявил Джим Митчелл, президент IDS Life, страхового подразделения компании American Express. Митчелл видел перспективу – большую перспективу. Действительно, финансовые планы клиентов говорили о том, что все они непременно приобретут полисы страхования жизни. Но несмотря на это, более двух третей из них в конце концов отказались от такой покупки. Эта большая потеря потенциальной прибыли была отнюдь не временным провалом; анализ состояния дел на протяжении нескольких лет подряд приводил к тому же самому выводу.

Потенциальная возможность увеличения объема продаж была столь велика, что Митчелл придумал собственную операцию «Сканкворкс», чтобы найти «нечто такое, что могло бы сделать страхование жизни более привлекательным для клиентов».

Первым шагом на этом пути стало изучение вопроса о том, как консультанты и клиенты на самом деле относятся к продаже и покупке полисов страхования жизни. Ответ был кратким: с ужасом.

Это исследование вызвало настоящий шквал негативных чувств – как от клиентов, так и от консультантов. Рабочая группа рассчитывала обнаружить какие-то ключевые недостатки в самих продуктах компании – в полисах страхования жизни. Но вместо этого она выяснила, что проблема заключалась в процессе продажи этих полисов и сводилась к эмоциональной некомпетентности.

Клиенты сообщали, что отношения с консультантами при обсуждении заключения сделки не вызывают у них доверия, что перспектива приобретения страхового полиса заставляет их чувствовать себя «беспомощными, неосведомленными, неадекватными и подозрительными». Негативное отношение чувствовалось даже в словах тех клиентов, которые все-таки купили страховой полис. Проблема заключалась не в страхе смерти, цене или любой другой особенности этих полисов; клиенты фактически подтвердили, что вполне удовлетворены предлагаемым продуктом. Скорее всего, их отталкивала форма взаимодействия при заключении сделки. И еще один маленький сюрприз: многие консультанты признались, что, предлагая полисы страхования жизни, чувствовали себя «неквалифицированными, некомпетентными лжецами и эгоистами». Некоторые даже заявили, что над ними настолько довлела необходимость «заключить торговую сделку», что это заставляло их действовать методами, не отвечавшими их профессиональной этике. Они жаждали быть более уверенными и принципиальными. Многие жаловались, что работа в качестве пользующихся у всех дурной славой страховых агентов и бесполезные телефонные звонки потенциальным клиентам постепенно трансформировались для них в устойчивое ощущение безнадежности и депрессии.

Когда клиент обнаруживал беспокойство или смущение, здравый смысл, обычно присущий специалистам в области страхового дела, подсказывал, что лучшей реакцией в подобных обстоятельствах является не эмпатия, а разумный довод. Поэтому консультантам не оставалось ничего иного, кроме как пытаться сдерживать эмоции – и клиента, и свои собственные. «Наших консультантов учили, что эмоциональная реакция клиента – это разновидность сопротивления, в ответ на которое требовалось привести логическое объяснение с дополнительными цифрами, не обращая внимания на их чувства», – объяснила Кейт Кэннон, которая была членом команды «Сканкворкс», а сегодня отвечает за программы повышения эмоциональной компетентности в отделе финансовых консультантов компании American Express.

Одним словом, чувства, бурлящие в душах клиентов и консультантов, задавали печальный эмоциональный тон их встрече. В итоговом отчете отмечалось: «Между процессом заключения торговых сделок и практическим результатом возвышалась гора негативных эмоций».

Консультанты могли бы сделать эмоциональную обстановку более позитивной, но им для начала надо было справиться с собственным неустойчивым моральным положением. Как выразился один из них: «Мы можем потратить миллионы на исследования и разработку продукта, но если поставке этих продуктов будут вредить наши самоограничения, то чего в таком случае мы достигнем?»

Исправление ситуации началось (как мы узнали в главе 4) с повышения эмоционального самоосознания консультантов и выявления того, что получило определение всяческих «пакостей». «Мы проанализировали эти самые «пакости» в бизнесе – эмоциональные баталии, обидные и мучительные, с которыми люди сталкивались каждый день», – рассказала мне Кэннон. Список «пакостей» оказался внушительным. Вот некоторые его пункты.