Читать онлайн «Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе». Страница 43

1. Вложения в сотрудников – это вложения в компанию.

Любая авиакомпания должна проводить тщательное обучение каждого сотрудника, начиная с пилотов и заканчивая работниками наземных служб, всему: от основных навыков до техники безопасности и даже медицины. Но для Virgin America это только начало. Наш персонал ежегодно в течение двух дней проходит глубокое погружение в ценности бренда – так называемую ванну бренда, – которое в компании называют «обновлением». Цель семинара – подготовить сотрудников к тому, чтобы они могли улучшить потребительский опыт клиентов нашей авиакомпании.

Летные экипажи встречаются с сотрудниками других отделов и учатся решать конфликты, управлять эмоциями и быть гостеприимными. Программа призвана помочь сотрудникам взглянуть на обслуживание глазами клиентов: они учатся решать проблемы, а не спихивать их на соседа.

Как вы, предприниматель, можете объединить своих сотрудников для решения общих проблем и помочь им поверить друг в друга? В небольшом бизнесе или при запуске новой компании этого можно добиться без использования высоких технологий: достаточно сделать традицией совместный ланч в пятницу, на котором вы будете обсуждать, как прошла неделя.

2. Будьте на передовой.

Во время «погружения» СЕО Virgin America Дэвид Каш часто устраивает общие обсуждения. Это помогает ему быть в курсе проблем, которые волнуют его сотрудников. Это первый шаг в налаживании связей между персоналом на передовой и руководителями высшего звена: он помогает создать легкую и открытую атмосферу.

Руководители и менеджеры, которые хотят понять, как можно улучшить работу компании, должны встать из-за стола и познакомиться со своими подчиненными. Если ваша компания слишком велика для того, чтобы устраивать регулярные встречи, потратьте несколько часов на рассмотрение жалоб клиентов или поработайте на производстве – это поможет вам понять, что происходит на самом деле.

3. Убедитесь, что у ваших сотрудников есть инструменты, необходимые для достижения успеха.

Во время «погружения» сотрудники Virgin America учатся решать проблемы самостоятельно – иначе не добиться высококачественного обслуживания клиентов. Этот подход не общепризнанный, в большинстве компаний принято накладывать ограничения на сотрудников: им позволяют решать только определенный круг задач, наделяя соответствующими полномочиями. Наш опыт показывает, что лучше дать людям навыки и уверенность, необходимые для самостоятельного решения проблем, без шпаргалок (а не перекладывать с больной головы на здоровую).

Чаще всего не хватает информации. Если во время встречи с сотрудниками вы замечаете, что люди с трудом отвечают на вопросы, пора действовать. Снимите ограничения на доступ к базам данных; инвестируйте в новые информационные технологии; сделайте все необходимое для того, чтобы сотрудники смогли завладеть инициативой и начать действовать самостоятельно.

В трудные времена, когда конкуренты снижают затраты, у вас может появиться соблазн последовать их примеру и сэкономить, сократив расходы на обслуживание клиентов. Однако помните, что экономия – не единственное решение. Каждый клиент ценен; долгосрочный успех строится на отношениях, а не на строке «прибыль» в бухгалтерской отчетности.

День, когда музыка не умерла[34]

Перемены в бизнесе иногда наступают быстрее, чем хотелось бы. Неожиданно на рынке появляются новые технологии, меняются вкусы, предпочтения и экономическая ситуация. Можно, конечно, сказать своим сотрудникам, что они должны принять изменения. Но это не избавит от опасений. Правда в том, что изменения обычно таят в себе угрозу, которая в будущем может разрушить ваш бизнес.

Посмотрим правде в глаза: ни одна компания не может существовать вечно. Но изменений, которые новые технологии привнесли в музыкальный бизнес, достаточно, чтобы голова закружилась быстрее, чем со скоростью 33⅓ оборота в минуту. И если вы спросите: «А что это?» – то только подтвердите мою правоту!

Virgin имеет большой опыт работы в музыкальной индустрии, и я часто получаю вопросы от читателей о будущем этого бизнеса. Что будет дальше? Как можно запустить успешный бизнес в области, где изменения вызывают стресс даже у самых сильных игроков?

Наш опыт показывает: эпоха перемен всегда сулит благоприятные возможности. Ученые мужи, все предыдущие 10 лет предсказывавшие скорый конец индустрии звукозаписи, должны помнить, когда она потерпела крах в последний раз: в 1982 году. Это был результат экономической рецессии. Многие люди дома записывали радиотрансляции или копировали пластинки, купленные друзьями. То была предтеча нелегального скачивания.

В то время у Virgin Retail в Великобритании имелось более 100 магазинов пластинок. По субботам в них была давка, по рабочим дням они пустовали, по воскресеньям не работали. Потом появились компакт-диски.

Преимущества нового формата стали очевидны сразу. Компакт-диски были меньше, чем пластинки, не изнашивались, не царапались и, соответственно, не издавали посторонних шумов. В моих блокнотах того времени много размышлений о том, как это повлияет на наш бизнес. Я писал: «Что случится с коллекциями пластинок по всей стране – заменят ли потребители винил компакт-дисками?»

Сначала единственным способом борьбы с угрозой, исходившей от компакт-дисков, было освобождение полок для нового товара, поэтому мы стали распродавать пластинки со скидкой. Мы успешно перестроились, чего нельзя сказать о многих наших конкурентах.

Кроме того, мы стали свидетелями возникновения нового феномена в области розничных продаж. Уже в 1980 году, через два года после появления персональных компьютеров, у пользователей в Великобритании было более полумиллиона игровых видеоприставок. Вскоре продажа компьютерных игр, а затем и DVD стала значимым направлением в нашем бизнесе.

К 1986 году под угрозой оказались даже магазины Virgin Megastores. Наш главный конкурент HMV[35] вслед за нами открыл большие магазины, причем некоторые из них – вблизи наших флагманов. Мы не испугались и создали магазин Dublin, который в тот момент стал крупнейшим в мире. Там можно было купить не только редкую классику и джаз, фолк и рок, но также видео, игры и программное обеспечение. В этих направлениях я видел будущее нашего бизнеса.

Старомодным продавцам, таким как Woolworth, Dixons и Currys, мы задали жару. Витрины и интерьеры наших магазинов были динамичны и привлекательны. Мы приглашали группы, которые играли в магазинах и подписывали свои диски. Эти мероприятия помогли увеличить продажи и принесли нам известность.