Читать онлайн «Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый». Страница 78

Выше я уже говорил о том, что для успеха проектов по развитию инфраструктуры маркетинга, основанного на данных, необходима поддержка руководства (в том числе финансовая). «Если для проекта не находится спонсора, мы им не занимаемся. Для любого проекта, в том числе инфраструктурного, нам нужны обоснование и средства», – сказал мне Буши. Пример Harrah’s наглядно демонстрирует четыре важнейших фактора успеха при создании инфраструктуры маркетинга, основанного на данных: наличие экономического обоснования с количественными измеряемыми параметрами; бизнес-партнер, желающий реализовать проект вместе с IT-службой; вклад IT-подразделения и спонсора в обеспечение ROI; IT-архитектура и подробный план действий.

Выделю основные тезисы: мыслите масштабно, начинайте с малого и максимально быстро переходите к масштабированию успеха. Последнее невозможно без инфраструктуры и четкого плана действий. Теперь вы знаете многое об инфраструктуре маркетинга, основанного на данных, и умеете задавать правильные вопросы. Значит, ваши шансы на успех существенно возросли.

• На начальном этапе для работы над сбалансированной системой показателей, анализа ROMI и данных из интернета достаточно будет простых инструментов, например Microsoft Excel. Однако для управления уровнем оттока клиентов, маркетинга, основанного на ценности и на событиях, потребуется создание определенной инфраструктуры.

• Маркетерам нужно оценить масштаб задачи, которая связана с маркетингом, основанным на данных. Они должны четко понимать, чем они занимаются и что должна сделать IT-команда.

• Инфраструктура, которая нужна для поддержки маркетинга, основанного на данных, зависит от величины клиентской базы и сложности требований. Компания должна будет определить эти параметры.

• Разница между небольшими и крупными клиентскими базами и между простыми и сложными требованиями к данным равносильна различиям между фермерским домиком и Эмпайр-стейт-билдинг. Для строительства первого потребуется несколько сотен тысяч долларов, а второго – сотни миллионов.

• Риски, которые связаны с инфраструктурой маркетинга, основанного на данных, хорошо известны и задокументированы. Основные проблемы – отсутствие ви́дения, финансовой поддержки высшего руководства, влияние политики компании, отсутствие ресурсов, невозможность масштабирования и низкое качество баз данных.

• Масштабное мышление, переход от малого к большему и быстрое масштабирование успеха требуют соответствующей инфраструктуры и методики. Прежде всего нужно понимать, куда вы хотите прийти, а затем постепенно двигаться к цели, добавляя важные функции и измеряя результаты ROMI на каждом шаге.

В жизни разница между хорошим и великим часто почти незаметна: хорошее и отличное вино, стейк из мяса высшей или отборной категории, сотая доля секунды в олимпийском забеге на 100 метров, обычный костюм или костюм от Armani. В маркетинге отличие хорошего от прекрасного более выраженное. Как я покажу в этой главе, отличный маркетинг отличается от обычного несколькими воспроизводимыми процессами.

Возможно, читатель спросит: «Постойте, а как же творческая составляющая?». Как я уже говорил, подавляющее большинство организаций (72 %) отдают творческую работу на аутсорсинг. По-моему, она постепенно превращается в обычную услугу. А поскольку все организации имеют одинаковый доступ к креативным ресурсам, сама по себе творческая составляющая не может считаться источником устойчивого конкурентного преимущества. (Вы работаете в рекламном агентстве? Можете выбросить эту книгу, но сначала обратите внимание на последний раздел.) Самое значительное различие между хорошей и отличной маркетинговой организацией связано с внутренними процессами отбора, реализации и измерения результативности кампаний, а также с технологиями, использующимися для поддержки этих процессов.

В этой главе приведены важные выводы из моего исследования, связанные с сутью маркетинговых процессов, различием между лидерами и отстающими и ролью технологий; описывается поэтапный подход к улучшению процессов управления маркетинговыми кампаниями. Я не хотел бы умалять важность творческой составляющей. Последний раздел посвящен так называемому креативному X-фактору: тому, как творческая работа в сочетании с маркетингом, основанным на данных, может существенно повысить результаты любой кампании.

Формальная цель исследования состояла в том, чтобы протестировать четыре независимые гипотезы:

1. В управлении маркетинговой кампанией применима модель зрелости.

2. Самые зрелые фирмы достигают заметных финансовых результатов.

3. Зрелые фирмы могут не только активно использовать централизованные данные о потребителях, но и организовывать аналитическую работу, позволяющую достичь нужных результатов, – иными словами, существует связь между передовым управлением маркетингом и активным использованием корпоративного хранилища данных для «ведения учета».

4. Фирмы сталкиваются с препятствиями, не позволяющими максимизировать ценность имеющихся ресурсов. Их преодоление позволяет извлечь из маркетинга максимальную ценность.

Кроме того, наша команда хотела выяснить, есть ли в процессе развития эффективности MCM четко выраженные этапы. Сравнивая данные о развитии MCM с ответами на вопросы о проблемах при внедрении стратегии, мы смогли выявить общую траекторию развития MCM и подобрать примеры, показывающие, как можно достичь нужных результатов в короткие сроки.

Данные, необходимые для тестирования гипотез, были собраны в ходе масштабного опроса и ряда личных бесед. Анкета под названием «ROI от стратегического маркетинга: мифы и реальность» была отправлена руководителям маркетинговых подразделений 1000 ведущих американских компаний из списка Fortune. Перед рассылкой исследовательская команда проинтервьюировала 10 директоров по маркетингу из репрезентативной выборки и выявила основные проблемы, возникающие при внедрении стратегии, а также лучшие примеры успешной работы.

Наша команда получила заполненные анкеты более чем от 250 респондентов. Свыше 92 % респондентов в поле «Должность» указали «Директор по маркетингу», «Директор», «Вице-президент по маркетингу» либо «Помощник директора/вице-президента». В среднем опыт их работы в области маркетинга составил 12 лет. Примерный годовой оборот компаний, в которых трудились наши респонденты, составлял около 5 миллиардов долларов, из которых около 8 % тратилось на маркетинг. В совокупности эти люди контролировали примерно 53 миллиарда долларов маркетинговых расходов в год.