Читать онлайн «Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый». Страница 23

Система показателей для маркетинговой программы или кампании определяется типом последней. Тем не менее можно выделить три общие категории показателей – стратегические (направленные в будущее), тактические (направленные в прошлое) и операционные (внутренние). К стратегическим показателям относятся осведомленность и удовлетворенность клиентов, а также показатели тест-драйва для мероприятий в области маркетинга оценки и CLTV для прогнозов и моделирования ценности клиента в будущем.

Финансовые показатели применимы в маркетинге, формирующем спрос, и некоторых других видах кампаний, ориентированных на потребителей.

Операционные показатели – внутренние показатели маркетингового подразделения, демонстрирующие качество внутренней организации кампании.

Актуальность показателей для определенного вида маркетинговой деятельности определяется типом кампании и спецификой бизнеса. На рис. 3.3 приведена общая модель сбалансированной системы показателей с примерами.

Чтобы создать работающую систему показателей, маркетеры должны прежде всего продумать цели кампании и понять, насколько их маркетинговая деятельность соответствует поведенческой модели, изображенной на рис. 3.3. Работа в рамках различных кампаний следует из общего плана, и ко всем видам деятельности привязываются определенные показатели. Например, если у кампании две цели – повысить и осведомленность, и доходы от продаж, – то следует использовать показатели осведомленности о бренде и CSAT, ключевые финансовые показатели для маркетинга, формирующего спрос, и стимулирования продаж, а также коэффициент отклика (помимо показателей оценки затрат на кампанию и ее общих результатов).

На рис. 3.4 показано, как маркетинговые показатели для отдельной кампании и конкретные маркетинговые действия привязываются к общей сбалансированной системе показателей, используемой директором по маркетингу. Задача в том, чтобы определить набор общих показателей. На уровне кампании система включает как общие, так и особые показатели, учитывающие ее специфику.

Рис. 3.3. Сбалансированная система показателей для маркетинга

Рис. 3.4. Система маркетинговых показателей организации

В начале 90-х годов прошлого века компания MasterCard столкнулась с сильным конкурентным противостоянием со стороны Visa в международном бизнесе пластиковых карт и в результате приняла решение стать спонсором ФИФА, в частности Кубка мира{17}.

Компания четко сформулировала свое ви́дение спонсорства: «Мы хотели подчеркнуть, что MasterCard превращается из компании, ориентированной на рынок США, в настоящий глобальный бренд, предоставляющий и платежный сервис», – сказал Александр Маккивени, вице-президент по продвижению MasterCard International. MasterCard определила следующий набор целей, касающихся стратегии спонсорства:

• Создать осведомленность о бренде с помощью показа бренда в течение 7,5 минут во время 90-минутной трансляции спортивных событий (расходы на рекламу составляли 0,4 доллара на каждую тысячу зрителей).

• Стимулировать приобретение и применение карт за счет использования глобального привлекательного образа Кубка мира. Партнеры компании по всему миру получили возможность внедрить кастомизированные маркетинговые программы, разработанные с учетом местной специфики использования, активации и приобретения карт.

• Предложить клиентам и партнерам новые возможности за счет внутренних программ для увеличения потока клиентов, перекрестных продаж других продуктов (таких как дорожные чеки Maestro и MasterCard), широкого использования банкоматов, а также мероприятий по продвижению среди розничных компаний, стимулирующих их принимать карты в оплату и предоставлять привилегии тем, кто оплачивает покупки с помощью MasterCard.

• Усилить восприятие MasterCard как глобального бренда и платежной системы за счет ассоциации с самым популярным видом спорта в мире.

Интересно отметить, что MasterCard, по сути, компания, работающая на рынке B2B: ее карты выпускаются банками-партнерами. Целью маркетинговой программы был охват не только конечных потребителей, но и клиринг-банков. Обратите также внимание, что, хотя программа, по сути, была направлена на повышение осведомленности и усиление бренда, у нее была и дополнительная цель: повышение доходов от продаж; это типичный пример маркетинга, формирующего спрос и измеряемого с помощью финансовых показателей. На основании сформулированных целей был создан план мероприятий, который реализовался в течение нескольких лет (пока компания спонсировала Кубок мира). Была создана система показателей, позволяющая сравнивать состояние до и после проведения мероприятия в различных географических регионах.

Система включала два набора показателей: для конечных потребителей и клиринг-банков. Показатели для потребителей были связаны с осведомленностью о бренде. По результатам опросов выявлялись изменения в восприятии бренда: помогло ли спонсорство сократить «разрыв» в осведомленности по сравнению с Visa? Возрос ли уровень осведомленности благодаря спонсорству? Была ли осведомленность о бренде в ходе спонсорства выше или равна осведомленности о Visa во время Олимпийских игр? И по каждому из этих показателей у MasterCard были количественные данные для множества географических регионов.

Система показателей для клиринг-банков была иной. В основном она оценивала, помогло ли спонсорство создать новые возможности для развития бизнеса и увеличить как объемы продаж карт, так и выручку. Иными словами, она в основном сосредоточивалась на показателях формирования спроса. Проведенные до и после кампаний опросы в различных регионах дополнялись данными об объемах продаж и использования карт.

Результаты программы были впечатляющими. Осведомленность о бренде значительно выросла практически во всем мире. Возросли объемы продаж и использования карт, что обеспечило MasterCard ощутимый доход и прибыль. Клиринг-банки внесли свой весомый вклад. Более 450 партнеров MasterCard (включая 75 из 100 ведущих мировых компаний, выпускавших карты) так или иначе приняли участие в программе глобального продвижения. В совокупности они инвестировали в маркетинговые мероприятия, связанные со спонсорством, 38 миллионов долларов. Измерялся уровень удовлетворенности участников-партнеров, и 87 % из них заявили, что спонсорство обеспечило дополнительную ценность их собственным маркетинговым программам.

Этот пример наглядно демонстрирует роль системы показателей в разработке и реализации маркетинговых программ. Создание идеальной маркетинговой программы начинается с определения стратегического ви́дения кампании. Затем это ви́дение трансформируется в набор ключевых целей бизнеса, определяющих дальнейшие действия. Сбалансированная система показателей должна быть привязана как к основным целям, так и к процессу реализации. Все кампании должны быть связаны с общим ви́дением и целями. Система показателей должна отслеживать изменения по каждому ключевому показателю, связанному с основными целями.