Читать онлайн «Скрипты продаж. Готовые сценарии «холодных» звонков и личных встреч». Страница 16

Ознакомьте сотрудников с чек-листами – это окажет дополнительный мотивирующий эффект и еще раз напомнит им, каких действий и результатов вы от них хотите добиться. Мой любимый прием выглядит так. Я включаю запись, а по окончании даю пустой чек-лист тому продавцу, чей звонок мы только что прослушали, с просьбой заполнить. В результате сразу получаю возможность составить впечатление, как этот человек оценивает собственную работу, какие свои ошибки он видит, а какие не замечает и т. д., и уже на основании заполненного им бланка веду мотивационную беседу.

Проводите контроль с использованием чек-листов минимум раз в неделю – они должны быть реально работающим инструментом, а не макулатурой, хранящейся в шкафу.

Накапливайте чек-листы по каждому сотруднику – благодаря этому вы увидите динамику: меняется ли что-то в поведении человека после вашей с ним работы или все как об стенку горох. Мой подход прост: если сотрудник после трех «разборов полетов» продолжает допускать одну и ту же серьезную ошибку, ведущую к потере или неполучению клиента, – я ставлю диагноз «не поддается обучению» и прощаюсь с ним. Заведите себе скоросшиватель для чек-листов по каждому сотруднику или накапливайте информацию в таблице Excel.

Не депремируйте сотрудников за мелкие недочеты в чек-листах – проводите по ним мотивационные беседы и обучайте.

Не забывайте менять чек-листы после внесения изменений в скрипты продаж.

Полностью вписывайте в чек-лист речевые модули, если требуете дословного их проговаривания; если же достаточно соблюдать принцип того или иного приема – вписывайте только его название. Например, можно внести в чек-лист «Изоляция возражения» вместо дословной цитаты «То есть нам нужно обсудить только цены, а все остальные условия сотрудничества вас устраивают?».

После того как вы закончите создавать скрипты продаж, выделите в них самые важные пункты и внесите их в чек-листы. В качестве основы можете взять мои наработки, которые я привожу ниже (табл. 9–13).

Личную встречу менеджера с клиентом, в отличие от телефонного звонка, который всегда можно оценить по записи разговора, проконтролировать гораздо сложнее. Ниже перечислены некоторые возможные варианты того, как можно это сделать.

1. Руководитель может отправиться на встречу вместе с подчиненным, но при этом ни в коем случае не должен участвовать в разговоре. Его задача – просто смотреть и слушать.

2. Иногда наблюдателя отправляют на встречу вместе с менеджером под видом стажера.

3. В одной компании менеджеры были обязаны тайно включать диктофон, лежащий в верхнем кармане пиджака, а потом сдавать записи.

Задание. Разработайте на основе приведенных примеров собственный чек-лист в соответствии с требованиями ваших скриптов.

Лично прослушайте записи десяти звонков и заполните по ним чек-листы.

Неправильно было бы относиться к скриптам как к созданному на многие годы вперед неизменно эффективному инструменту. Ничто не стоит на месте. Скрипты нужно развивать и дополнять, а материал для этого следует брать из лучших звонков. Выделяйте в них использованные приемы, вносите в скрипты, распечатывайте на карточке и внедряйте по алгоритму, описанному выше. Это даст наилучший результат. Ваши сотрудники – вот тот бездонный колодец, из которого можно черпать приемы и речевые модули, а задача руководителя – выстроить процесс сбора, анализа, систематизации, тиражирования и внедрения наиболее успешных приемов, которые отличают лучших продавцов от средних.

Важнейший инструмент для развития скриптов – анализ так называемой диаграммы отказов. Она формируется на основе систематизации данных из отчетов колл-менеджеров о причинах, по которым тот или иной разговор закончился безрезультатно (рис. 3).

Практика показала, что с точки зрения анализа статистики и развития скриптов оптимален такой вариант отчетности, при котором колл-менеджер выбирает в рубрикаторе вариант ответа, наиболее близкий к результату звонка (например, «Работает с конкурентами» или «Нет денег/бюджета»), и пишет свой комментарий в дополнительном поле. На основе данных из рубрикатора формируется диаграмма отказов, а комментарии позволяют колл-менеджеру вспомнить особенности данного клиента перед следующим звонком.

Анализируя диаграмму отказов, мы сразу видим какие возражения чаще всего приводят к безрезультатному окончанию разговора. Так, из приведенного на рисунке примера следует, что нам необходимо в первую очередь усовершенствовать скрипт в частях «Работа с секретарем» и «Работа с возражением “Дорого”» – именно эти две стадии беседы приводят к безрезультатному окончанию 75 % разговоров. Не стоит распылять усилия и оптимизировать весь скрипт – эффективнее будет найти точки, в которых теряется больше всего клиентов, и доработать их. Затем нужно снова проанализировать диаграмму отказов и довести до ума неэффективные речевые модули.

На практике это означает, что вы выбираете несколько десятков звонков, окончившихся неудачей после одного и того же возражения или отговорки со стороны разных клиентов, слушаете их и корректируете скрипт. Затем вы отдаете его в работу, ждете, пока накопится новая статистика, и оцениваете, есть ли положительная динамика.

Как изменился процесс коммуникации менеджеров с клиентами в активных продажах за последние годы? Ответ на данный вопрос достоин отдельной книги. Я коротко изложу свое мнение по этому вопросу, важному с точки зрения понимания актуальных методов и, соответственно, скриптов продаж.

Во-первых, уровень подготовки и информированности о техниках и приемах влияния вырос не только у менеджеров по продажам, но и у закупщиков, ведь многие из них когда-то начинали работу в продажах. Информация по техникам стала доступной. Если раньше ее надо было по крупицам добывать, штудируя полные «воды» книги западных гуру, то сейчас стоит вам протянуть руку к клавиатуре – и через минуту вы станете счастливым обладателем не только книг и статей, но и видеозаписей тренингов, среди которых, если повезет, могут оказаться вполне информативные и полезные.