Читать онлайн «По рекомендации. Бизнес, который продвигает себя сам». Страница 57

Кроме того, у участников партнерской сети обычно более высокая мотивация к действию от вашего имени. В большинстве случаев рекомендации оставляют потребители, поскольку они натыкаются на кого-то, кому срочно нужно то, что делаете вы. Стратегические партнеры могут обнаружить, что для них важно активно продвигать ваш бизнес или предлагаемое решение в качестве способа повысить ценность их собственных отношений со своими клиентами.

В этой главе я хочу представить довольно конкретный план действий, который поможет вам решить, стоит ли увеличивать и активизировать косвенные связи.

Создаем ценные системы связей

На данном этапе не должно стать неожиданностью, что процесс создания системы связей во многом представляет собой внутренний процесс. Вы можете применять точно такие же принципы, которые мы обсуждали ранее, для определения и активации ваших косвенных связей.

Первый этап при формировании эффективной сети рекомендателей — принятие подходящей точки зрения, в нашем случае — точки зрения клиента. Поскольку вы определяете и привлекаете людей, которые будут частью вашей команды, нужно постоянно фильтровать этот список, опираясь на ответы на вопрос «Буду ли я на 100 процентов уверен и спокоен, рекомендуя моему лучшему клиенту эту компанию?». Если потенциальный стратегический партнер или партнер по рекомендациям не проходит этот тест, даже не думайте включать его в свою систему связей.

Если вы примете такой образ мышления, то оставите попытки добавить партнера по рекомендациям, основываясь только на своих убеждениях о том, что он может для вас сделать, — и заметите огромную разницу. Если вы всегда будете спрашивать себя, что потенциальные взаимоотношения будут значить для клиента, то, скорее всего, никогда не свернете с правильного пути.

Один из самых эффективных приемов повысить свою ценность в глазах потребителей — предоставить большое количество информации и источников, касающихся всех потребностей клиентов, даже если они непосредственно не связаны с вашей деятельностью, продуктами или услугами. Если вы или ваша компания прославитесь как лучший на свете источник информации по любому вопросу, то сможете занять очень важное место в жизни клиентов.

Составить список стратегических партнеров можно множеством разных способов, и, вероятно, вам даже захочется создать два разных списка. Первый будет включать тех, кого вы обычно называете стратегическими партнерами. Это те люди или компании, которые нацелены на такого же идеального клиента, как и вы. Например, часто стратегическими партнерами оказываются бухгалтер или юрист. Они могут представлять друг друга на одном уровне. Рекомендации от стратегических партнеров практически всегда рассматриваются как взаимовыгодное сотрудничество.

Второй список — так называемых возможных поставщиков — я советую завести каждой компании. Во многих случаях поставщики не взаимодействуют или не имеют возможности участвовать в стратегических отношениях. Однако они предоставляют необходимые продукты и услуги, поэтому могут принести пользу, предлагая продукты и решения «высочайшего класса» либо вмешавшись в случаях, когда вас порекомендовали кому-то, кто как клиент не слишком вам подходит.

Если по совету хорошего клиента вам звонит человек, которому вы не можете помочь, согласитесь, ответить ему, что вы не предоставляете такие услуги, — не самый разумный поступок заинтересованного бизнесмена. Однако, имея под рукой список поставщиков, оказывающих подобные услуги, вы можете порекомендовать этому человеку подходящую компанию. И каждый останется в выигрыше.

Такая группа поставщиков не будет давать рекомендации вашей компании, скорее всего, потому, что в своей работе она не взаимодействует с ее главой или вице-президентом по маркетингу, но ее члены могут пригодиться в роли партнеров и как средство повышения вашей ценности, помогая клиентам получать все необходимое.

Собираем стратегическую команду

Следует еще раз отметить, что очень важно в первую очередь рассматривать своих партнеров по рекомендациям как компании, которые вы могли бы рекомендовать вашим лучшим клиентам. Если так и есть, вам нужно выделить время на создание списка, основанного на отзывах из многочисленных источников, а также на ваших собственных наблюдениях. Конечно, при его составлении вы захотите начать с тех компаний и сотрудников, с которыми уже сотрудничали, то есть услугами которых пользуетесь (такие как банки или юридические фирмы) или с которыми взаимодействовали в рамках общего проекта. Вам стоит также задуматься о включении в этот список компаний, основываясь на их репутации на рынке, даже если сейчас вы не поддерживаете с ними деловых отношений. (Далее в этой главе я покажу вам, как привлечь такие компании.)

Скорее всего, вы захотите завершить свои списки стратегических партнеров и поставщиков, поинтересовавшись у имеющихся стратегических партнеров, разработчиков, сотрудников и потребителей лучшими предложениями в каждой категории продуктов или услуг, которую они хотят продвигать. Нередко, когда я применяю данную стратегию, некоторые имена появляются в списке не один раз, и это, несомненно, подтверждает их ценность. Поделившись со своими клиентами новостью о том, что вы создаете собственную систему связей, включая в нее некоторых любимых ими поставщиков, вы тем самым совершите мощный стратегический маркетинговый ход.

И конечно, не стоит забывать об организациях, которые вы считаете конкурентами.

Канадский консультант по маркетингу Крис Бовэй поделилась своей историей успеха:

В нашем регионе многие крупные компании регулярно участвуют в разнообразных конкурсах и тендерах, к сожалению, моей маленькой компании не удавалось ни разу выиграть. Такое положение вещей немного сбивало с толку и расстраивало нас — отчасти потому, что на подготовку предложения нередко уходило немало времени.

Однажды на собрании отраслевой ассоциации я встретилась с одним из конкурентов и побеседовала об общем состоянии бизнеса в нашей области (мы работаем в Британской Колумбии). Каким-то образом наш разговор перешел к теме тендеров. Мы посочувствовали друг другу, ведь обе наши компании никак не могли победить в этих конкурсах. Слово за слово — и мы уже договорились о том, что следующую заявку будем подавать вместе. Объединив свой опыт, связи с исполнителями (большинство наших сотрудников работают по договору), мы сумели выиграть следующий тендер на право совершенствования стратегического бизнес-плана. За этим последовали другие предложения. Наше сотрудничество началось около года назад. Мы ведем совместную работу над тремя проектами, а подавали пять совместных заявок. Уровень наших «побед» поднялся с нулевой отметки!