Читать онлайн «Открывая организации будущего». Страница 30

Обязанность коуча в том, чтобы позволить командам сделать их собственный выбор, даже если коуч полагает, что знает лучшее решение.

Коуч поддерживает команду, главным образом задавая наводящие вопросы и отражая то, что видит. Коуч помогает командам подойти к решению проблемы исходя из цели, ради которой существует компания, и холистического подхода организации к уходу за больными.

Начинается все и всегда с поиска источника энергии, выявления уже имеющихся сил и возможностей внутри команды. Коуч формирует уверенность, что у команды есть все необходимое для решения неизбежных проблем.

Пределы поддержки — то, что в традиционных организациях назвали бы лимитом количества сотрудников в подчинении, — в Buurtzorg довольно широки. В среднем коуч поддерживает от 40 до 50 команд. Йос де Блок, основатель Buurtzorg и его глава, объясняет:

«Коучам не следует слишком долго держать все в своих руках, иначе они рискуют слишком вовлечься в жизнь команды, что повредит ее автономии. Сейчас коучи следят только за самыми важными вопросами. Нескольким из самых первых команд Buurtzorg мы оказывали слишком интенсивную поддержку и слишком окружали их вниманием, а сегодня видим, что они более зависимы и менее автономны, чем другие команды»7.

Возможностей для самостоятельного решения проблем у команд невероятно много. Сверху почти никаких распоряжений не спускают. Есть только несколько основополагающих правил, важных, как показал опыт, для практического осуществления самоуправления. Этот список правил включает следующие принципы.

В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна разделиться.

Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного человека, иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия.

Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регулярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений с пациентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую методику коучинга.

Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же и разработать.

Команды должны составлять годовые планы инициатив в области ухода за пациентами, качества обслуживания, тренингов, организационных и других вопросов.

Количество оплаченных часов должно составлять от 60 до 65% для опытных команд8.

Команды принимают важные решения, основываясь на специальной методике принятия решений, о которой шла речь раньше.

Необходимый минимум функций центрального офиса

Несколько последних десятилетий мы наблюдаем, особенно на примере крупных организаций, разрастание функций центрального аппарата: HR-служба, стратегическое планирование, юридическая служба, финансы, внутренняя коммуникация, управление рисками, внутренний аудит, отношения с инвесторами, тренинг, связи с общественностью, контроль за состоянием окружающей среды, инженерная служба, служба контроля качества, внутреннее обучение.

Бюрократия построена людьми и для людей, которые занимаются доказыванием того, что они необходимы, особенно когда сами подозревают, что без них можно обойтись.

Рикардо Семлер

Для людей на руководящих должностях естественно доказывать, часто с лучшими намерениями, свою значимость, ища способы «добавления стоимости», например, разработкой новых правил и процедур, увеличением числа экспертных оценок, поиском новых проблем для успешного решения. В конце концов власть и принятие решений сосредотачиваются очень далеко от передового края. В результате сотрудники непосредственно на местах чувствуют себя беспомощными: они вынуждены следовать правилам, часто имеющим смысл только в теории, но не применимым в реальности — ведь они не учитывают всю ее сложность. В Бирюзовых организациях, напротив, центральный аппарат сведен к минимуму. Там понимают: отрицательный экономический эффект, вызванный недостатком мотивации, зачастую перевешивает экономию на масштабе, которую призвана обеспечить централизация управленческого аппарата. В центральном офисе Бирюзовых организаций очень и очень мало сотрудников. При этом они обычно не имеют власти принимать решения, а в полном смысле этого слова несут функцию поддержки, приступая к делу только тогда, когда командам требуется помощь.

Центральный офис Buurtzorg, например, расположен в скромном здании в жилом районе Алмело, городка на севере Нидерландов. В этом офисе работают всего около 30 сотрудников, которые поддерживают 7000 медсестер и медбратьев по всей стране. Ситуация сильно отличается от наших привычных представлений о главном офисе процветающей компании. Никто из 30 сотрудников не занимается записью новых пациентов, планированием, работой колл-центра — тем, что обычно входит в функции центральных аппаратов медицинских организаций. В Buurtzorg работают чрезвычайно мотивированные сотрудники (компания регулярно получает звание лучшего работодателя в Нидерландах), хотя, как и во многих других Бирюзовых организациях, здесь нет HR-службы. Сотрудники центрального офиса Buurtzorg глубоко осознают, что они служат поддержкой командам. Их долг — помогать медсестрам и медбратьям с той же преданностью и ответственностью, с какой те заботятся о своих пациентах. На звонки и электронные письма от членов команд отвечают тут же или в крайнем случае в течение нескольких ближайших часов.

Каким образом столь немногочисленный аппарат поддержки справляется с семитысячной организацией? Многие из его функций попросту передоверены командам. Например, поиск и набор сотрудников. Если команде нужно расшириться, она ищет новых членов (региональный коуч может проконсультировать, если попросят, но участия в принятии решения не принимает). Идея в том, что команда сможет подобрать человека, который легко вольется в коллектив. Поскольку команды принимают решение сами, каждый вкладывает душу в то, чтобы сделать правильный выбор.

Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя.

Медсестра Buurtzorg

Но как быть с задачей накапливать и обобщать полученный опыт, развивать внутреннюю экспертизу? В каждой организации существует естественное противоречие между необходимостью привлекать экспертов и необходимостью предоставить сотрудникам право принимать решения непосредственно на рабочем месте. В Buurtzorg членам ни одной из примерно 600 команд и в голову не придет становиться экспертами в каждом сложном случае из медицинской практики. В большинстве организаций первым побуждением в такой ситуации стало бы создание штата экспертов в центральном офисе. Риск налицо: внутри организации немедленно возникают две касты — высокопоставленная и, вероятно, высокооплачиваемая группа экспертов и получающие гораздо меньше специалисты общего профиля, разбросанные по всей стране. В Buurtzorg разработано несколько эффективных альтернатив традиционному как в медицинской сфере, так и в других областях использованию экспертных заключений.