Читать онлайн «Миссия бизнеса». Страница 29

Когда мы допускаем ошибку, го должны, прежде всего, признать ее, затем поразмышлять над тем, почему это произошло, а потом, в зависимости от причин возникновения ошибки, попытаться ее исправить или загладить. Это сложный процесс, но он помогает нам избежать повторения ошибки и позволяет нам расти как личностям.

Я вспоминаю крайне неприятный случай, случившийся вскоре после того, как мы в 1927 году создали наше электротермическое подразделение. Его первым продуктом был электрический утюг, который мы назвали Super Iron. Благодаря высокому качеству и разумной цене он стал очень популярным. В 1930 году утюг был номинирован министерством торговли и промышленности на звание «бытовая техника высочайшего качества».

Однако, как ни странно, повое подразделение не зарабатывало денег. Я никак не мог понять, что же мы делаем неправильно. Были ли верными наши планы и решения в области маркетинга? Я внимательно изучил работу нового подразделения и пришел к заключению, что проблема в менеджменте.

Формально электротермическое подразделение находилось под управлением Matsushita Electric, но фактически им управляли мой друг и партнер господин Такеяма (псевдоним), и один из инженеров Matsushita Electric. Я же просто время от времени проверял состояние дел. Такеяма владел магазином по продаже риса и прежде не имел опыта работы с электроприборами. Он продолжал управлять своим магазином и одновременно отвечал за деятельность электротермического подразделения. Таким образом, и Такеяма, и мы уделяли новому проекту лишь половину нашего внимания, и в этом крылись корни проблемы.

Когда причина столь вялой деятельности прояснилась, я понял, что мне необходимо прекратить партнерство и посвятить новому проекту всю мою энергию. Но мне было сложно заставить моего друга подать в отставку, особенно понимая, что он сделал все, что было в его силах. Тем не менее это был единственный способ спасти подразделение. Я не мог обвинять Такеяму в произошедшем; это была моя ошибка, и я сам должен был ее исправить.

Я немедленно сказал Такеяме о том, что собираюсь сделать. «Я совершил ошибку, наделив вас ответственностью и не оказав вам всей поддержки, которая была в моих силах, - сказал ему я. - Если бы я уделил новому подразделению больше внимания, вы могли бы управлять им без особых проблем. Я беру на себя всю ответственность за неудовлетворительные результаты работы подразделения. Я собираюсь сконцентрировать на нем свои усилия и позволить вам уделять больше внимания вашему собственному бизнесу».

Такеяма, однако, неохотно воспринял необходимость уйти, и поэтому я предложил ему стать сотрудником Matsushita Electric. Я был рад, когда он принял мое предложение. Электротермическое подразделение смогло восстановиться, и мы запустили новые продукты - например, электрические обогреватели и котацу (электрообогреватели для ног), создав тем самым основу для дальнейшего роста.

Ошибки могут быть исправлены сразу же, как только мы их признаем. Это нс всегда просто, однако мы должны понимать, что всегда отвечаем за собственные ошибки.

Сделать правильный выбор иногда бывает непросто. Обычное в одних условиях решение может показаться не столь очевидным в ситуациях, когда паши многолетние убеждения вступают в конфликт с новыми обстоятельствами. Важно постоянно анализировать, в том ли направлении мы идем, правильно ли оно.

В конце 1929 года дела шли так плохо, что мы в Matsushita Electric уже были готовы пойти на крайние меры, которые, однако, могли нанести вред как самой компании, так и большому количеству людей. Кризис нарастал, и мои высшие руководители не видели другого выхода из сложившейся ситуации, кроме как наполовину сократить численность персонала. Это полностью противоречило самой сути наших принципов и нашему чувству справедливости.

Кризис возник вследствие объявления о грядущем золотом эмбарго в Японии. Рынок внезапно сузился, продажи упали и огромное количество фабрик пришлось закрыть. Массовый отток вкладов застопорил деятельность банковской системы, что способствовало росту банкротств. Компании по всей стране сокращали зарплаты и увольняли рабочих, (трапа стала свидетелем бесчисленных разбирательств между работодателями и сотрудниками.

Так как объемы продаж резко упали, почти вполовину от обычного объема, склады Matsushita Electric заполнились непроданными товарами. К концу декабря 1929 года, меньше чем через месяц после объявления эмбарго, у нас закончилось свободное складское пространство. Имея чуть больше средств, мы могли бы сохранить возможности для маневра, по так как бизнес остановился, было ясно, что если мы ничего не сделаем, то погибнем.

Дело осложнялось тем, что в тот момент, когда высшие руководители моей компании пришли ко мне обсудить предложения но выходу из кризиса, я свалился с легочным недомоганием. Суть предложения моих руководителей вкратце сводилась к сокращению производства вдвое за счет увольнения половины работников. Теоретически их решение было разумным, и если бы я был обычным менеджером, то поддержал бы его. Но перед тем, как одобрять такое решение, я решил подумать о его последствиях. Насколько оно было бы обоснованным по отношению к «правильному» пути, избранному компанией? Выло понятно, что мы находимся в очень проблематичной ситуации, однако неужели единственный выход - это заставить половину наших работников пополнить ряды армии безработных?

Будущее любой компании связано с ее развитием; увольнение хотя бы одного из сотрудников, которых я находил с таким трудом, полностью противоречило не только политике компании, но и моим внутренним ощущениям. Должно было быть какое-то другое решение, не связанное со столь значительными жертвами.

В сущности, нам предстояло решить две отдельные проблемы. Одна была связана с производством: у нас не было возможности поддерживать прежний уровень производства и оставаться в бизнесе. Но как можно урезать объемы производства, сохраняя при этом рабочую силу? Решением этого вопроса было сокращение производства наполовину за счет работы с полной интенсивностью, но лишь половину дня. Это все равно означало потери, однако они носили лишь временный характер. Другая проблема заключалась в поиске способа быстро распродать имевшиеся у нас избыточные складские запасы, так как наши продукты не были предназначены для длительного хранения. Решению это задачи мы должны были посвятить все наши силы.

Руководители компании выдвинули несколько идей и предложений, которые я рассмотрел со всей тщательностью, а затем принял достаточно необычное решение. «Начиная с сегодняшнего дня мы сократим объемы производства вдвое, - сказал я, - но никто не будет уволен. Мы будем работать полдня, но зарплаты уменьшат!, не будем. Взамен я попрошу каждого сотрудника нашей компании посвящать все свое свободное время, включая выходные и праздники, продаже наших избыточных запасов и высвобождению складских помещений».