Читать онлайн «Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу». Страница 40

«Kraft всегда гордилась честным маркетингом и по сути не вводила потребителей в заблуждение, – рассказала мне представительница компании. – Информация о пищевой ценности основана на том, что в напиток действительно добавляют натуральный сок и использование этого наименования соответствует рекламному законодательству». Но использование слова «натуральный» в маркетинге Capri Sun в 2007 году подверглось нападкам, после того как одна бабушка из Флориды, Линда Рекс, купила коробку для своего внука, приехавшего из Ирландии. «Когда я увидела надпись “только натуральные ингредиенты” на упаковке, это прозвучало здорово. Лучше, чем газировка. Но когда я пришла домой и уже достала стаканы, мне пришлось выкинуть напиток в мусор. Я поняла, что в его составе есть кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Большой разницы с газировкой нет». Доля содержания сахара в некоторых вкусах Capri Sun на самом деле выше, чем в газированных напитках. «Дикая вишня», например, содержит 28 г сахара, более шести чайных ложек, в каждой 200-граммовой упаковке. В большой банке колы (330 г) содержится 39 г сахара, что на 28 % меньше. Проконсультировавшись с юристом общественного Научного центра, Рекс подала на Kraft жалобу, обвинив их в обмане потребителя. 18 днями позже руководство Kraft объявило, что заменит слова «только натуральный продукт» фразой «без искусственных красителей, вкусовых добавок и консервантов», и поблагодарило группу за их работу{206}. Позже Kraft, по словам ее представителя, решила снизить содержание сахара до 16 г.

Потеряла ли из-за этого компания в продажах – неизвестно. Прогнозировалось 5 %-ное понижение в 2008 году из-за множества факторов, но новая рекламная кампания – «Уважай пакетик», – нацеленная на создание прохладительного напитка для детей 6–12 лет, снова увеличила потребление больше чем на 17 %{207}. Однако Capri Sun помогла другая схема, которая впервые была использована в 1990-х, и эту идею руководители Philip Morris могли провозгласить собственной.

Когда Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, руководители столкнулись с серьезным вызовом: они почти ничего не знали о продуктах быстрого приготовления. Да и люди, которые управляли этими двумя продовольственными гигантами, не нравились и не доверяли друг другу. Их стили управления были очень разными. General Foods, где обреталось множество диетологов, считалась думающей и старалась производить продукты, приспосабливая свою маркетинговую стратегию к новомодным веяниям вроде обезжиренных продуктов или продуктов с содержанием клетчатки. Один бывший руководитель Kraft, который начинал в General Foods, описывал последних как Древнюю Грецию: начитанную, культурную и не особенно увлеченную войной. Kraft же он рассматривал как армию Римской империи в жестоком походе по завоеванию мира. Она создавала влиятельную расстановку сил мегабрендов и постоянно меняющуюся чувствительную ситуацию в отрасли продуктов быстрого приготовления. Президент компании Майкл Майлз был когда-то руководителем в рекламном агентстве Leo Burnett и председателем Kentucky Fried Chicken. Вскоре после прихода в Kraft он принял на работу несколько маститых руководителей со степенью МВА из Procter & Gamble, чтобы усилить опытный состав Kraft. Они одновременно повышали цены и активизировали рекламу, чтобы обойти конкурентов. После слияния Майлз был назначен СЕО объединенных продовольственных подразделений и привез топ-менеджеров из обеих компаний во Флориду на три дня для сплочения команды. Однако к концу 1990 года слияние походило скорее на приобретение: только двое из 35 оставшихся руководителей были из General Foods{208}.

Руководители Philip Morris во главе с CEO Хэмишем Максвеллом использовали спокойный стиль управления. Сдержанность General Foods была им по душе. Но еще больше они оценили прибыль от Kraft. Их ответом на максимально гладкое, насколько возможно, слияние двух «национальных компаний» было послать Джеффри Байбла в главный офис Kraft под Чикаго, чтобы он указал верную дорогу. Байбл говорил о синергии, и у Philip Morris были некоторые собственные стратегии, уместные в данной ситуации{209}. В ближайшие месяцы огромные суммы, которые Philip Morris потратила на рекламу табака, вернулись за счет обесцененных ставок на торгах за пиво Miller; продукты (сигареты и хлопья Post) совместно продвигались на теннисном туре в Вирджинии; договоры Marlboro с магазинами сети 7-Eleven помогли повысить продажи хот-догов Oscar Mayer на 20 миллионов долларов в год. Philip Morris способствовала тому, чтобы технический персонал и бренд-менеджеры во всей империи общались друг с другом, раскрывая тайны своих маркетинговых триумфов.

«Идея синергии основана на том, что два или более объекта сильнее вместе, чем по отдельности, – говорил Байбл менеджерам Kraft на стратегическом совещании в конце 1990 года{210}. – Это верно для семьи компаний, представленных здесь сегодня. Если бы огромные творческие ресурсы KGF[26], Miller и Philip Morris могли быть объединены во благо потребителя, они бы со всей силой обрушились на рынок. Поодиночке им бы этого не удалось. Вот такая у нас миссия. Начать цепную реакцию совместных действий во всей корпорации. И наша цель – лучше понять тех, кто покупает наши продукты».

Нигде это сообщение не могло найти больший резонанс, чем в подразделении, ответственном за напитки. К 1996 году фруктовые напитки компании – созданные General Foods, а теперь продающиеся под маркой Kraft – доминировали на полках. Их ежегодные продажи достигли отметки в один миллиард долларов. Вдобавок к этому Kool-Aid и другие бренды компании шли теперь уверенно на третьем месте за такими титанами, как Coca-Cola и Pepsi.

Менеджеры подразделений напитков в Kraft приняли идею синергии, призыв Байбла лучше понять потребителя и нацелиться на него. Летом 1996 года они снова предстали перед корпоративным комитетом по продуктам Philip Morris с подробным отчетом о своих победах{211}. Протокол заседания отражал праздничный настрой. Табачные боссы были довольны результатами.

«Подразделение напитков, в котором разрабатывается семь основных торговых марок, приближается к миллиардной отметке и по объему продаж, и по доходу», – написала в протоколе одна из присутствовавших на встрече руководителей Philip Morris, Нэнси Ланд. – 1995 год был поворотным моментом, 1996-й – предшествующим рекордному году»{212}.

Детали были представлены Комитету Джеймсом Крэйги, получившим степень МВА в Гарварде, который присоединился к Kraft 13 годами ранее и поднялся до исполнительного вице-президента и главы подразделения напитков. Благодаря его идеям можно было не только повысить объем продаж. Работа подразделения напитков отразила кульминацию десятилетий работы пищевой промышленности – длинной любовной интриги с сахаром и хитростью, развернутой менеджерами отрасли готовых продуктов, результатом то ли лабораторных экспериментов, то ли офисных баталий экспертов по маркетингу. Все эти мастерство и изобретательность были направлены на то, чтобы переделать и использовать одну из главных пищевых привычек США: любовь к безалкогольным напиткам.

Чтобы достичь такого же уровня прибыльности, менеджеры подразделения напитков Kraft направились в пригороды, где основной мишенью были мамы, переживающие из-за опасностей сахара. Они запустили продукты, ассоциирующиеся с блаженством, но с фруктовыми мотивами, которые маскировали сахар под нечто питательное. Одна такая новая линия для Kool-Aid, названная Island Twist, «получила рекордные баллы от мам, которые сочли фруктовые вкусы очень полезными», как сообщили на презентации продуктовому комитету{213}. Эти продукты легко обходят, больше чем вдвое, продажи Snapple, впоследствии приобретенного конкурентом Quaker Oats.

Kraft тогда пришла в супермаркеты с более продуманными стратегиями по расширению своего присутствия на полках. В апреле каждого года в продуктовых магазинах США отдел продаж устанавливал 30 тысяч отдельных стоек с пятью полками на каждой и баннером над проходом, привлекающим внимание покупателей. Их обычно оставляли только на лето, когда продажи сладких напитков достигали пика. Но Kraft убедила магазины оставлять стойки – и усиливать любовь потребителей к сладким напиткам – до зимы, согласившись разделить место на полках на стойках с пудингами и другими десертами своих дочерних подразделений.

В центрах городов США не так много супермаркетов, и менеджеры по напиткам сосредоточились на маленьких магазинах шаговой доступности – ловушках для неосторожных. Kraft пришлось потрудиться, чтобы ее напитки появились на полках, поскольку она не имела прямой доставки непосредственно в магазины, как Coca-Cola и Pepsi. На этом фронте, однако, у Kraft имелось свое секретное оружие, заимствованное у Philip Morris. Подразделение напитков начало активно обзванивать такие магазины и продавать их владельцам преимущества напитков Kraft, в первую очередь низкие цены, соответствующие возможностям небогатых клиентов. Но они не пролистывали телефонную книгу; они использовали списки табачной компании. Вот еще один пример синергии, которую пропагандировала Philip Morris.