Читать онлайн «Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций». Страница 8

• Вес вершины (ребра) – любое число (действительное, целое или рациональное), которое устанавливается в соответствие данной вершине (ребру) по каким-либо логическим соображениям.

• Эксцентриситет вершины ecc(v) – максимальное расстояние от v до других вершин.

• Диаметр графа diam (G) – максимальный эксцентриситет его вершин.

• Граф называют однородным, если степени всех его вершин одинаковы.

• Цепь в графе G = {V, Е} – последовательность вершин v0, v1, …vn — такая, что n > 0 и vi, vj соединены ребром. (i = 0..n — 1; j = i + 1) n – длина цепи. Если вершины, входящие в цепь, различны, то цепь простая, иначе – составная.

• Цикл — замкнутая цепь.

• Обход графа — цикл, проходящий через все вершины графа по одному разу.

• Связный граф — граф, в котором из любой вершины можно найти цепь в любую другую вершину. Несвязный граф распадается на компоненты связности (максимальные связные подграфы).

• Мост — ребро графа, удаление которого увеличивает число его компонент связности.

• Корень (root) – специально выделенная по тем или иным причинам вершина.

Приложения 1.2Обзор теорий, внесших вклад в исследования межфирменных сетей

Приложение 1.2 (продолжение)

Приложение 1.2 (окончание)

Источник: [Третьяк, Румянцева, 2003].

Приложение 1.3Вопрос профессора В. Преображенского

«Сегодняшняя классическая модель корпорации (а я говорю и о корпорации, с помощью которой люди управляют обществами, в том числе – государственной корпорации) исторически выросла из средневековых армий. Предтеча пирамид, с которыми мы сегодня сталкиваемся, – это модернизированная средневековая армия с тем же самым функциональным делением, с той же самой четкостью в определении целей, с правилами поведения. Индустриальная революция, которая принесла в мир способность генерировать и трансформировать энергию распределенно, в разных местах, рационализировала эту средневековую армию, направив ее не на захват земель, а на создание стоимости, приобретение рынка и формирование активов. В основе этой самой индустриальной управленческой пирамиды лежит логика вертикальной управляемости, которая связана с разделением функций. И, естественно, пирамида воспроизводит определенный тип отношений и связанные с ними этические нормы. Такая вертикальная организация, во главе которой стоит президент, генеральный директор или председатель правления, в которой есть менеджеры, отвечающие за бизнес, за различные функции, – это материальная основа культуры индустриального мира и тот структурный каркас, который во многом задает рамки этических норм. Но он не может жить без того, чтобы неким образом не воспроизводить определенные поведенческие архетипы. Именно знакомясь и сталкиваясь с этими архетипами, человек осваивает различные формы культурного взаимодействия. Наиболее лаконичным определением того типа отношений, который воспроизводят пирамидальные структуры, будет: “Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак”. По большому счету, вертикальная структура подразумевает единственную ценность – обладание властью кому-то что-то приказывать. И, в общем, этот тип функционировал очень успешно на протяжении без малого 150 лет. Первые сбои наступили где-то в 70-х годах. Причем наступили они вовсе не случайно. И только сейчас, оглядываясь на последние 30 лет, можно понять, что же изменилось в мире. Почему вдруг “ты начальник – я дурак” перестает работать?»

Преображенский В. Сетевая корпорацияВыступление на семинаре «Этика и капитализм»Московской школы политических исследований 22–28 июля 2001 г.http://www.e-xecutive.ru/analytics/article_887/

В лекции рассматриваются интеграционные процессы в современной экономике. Акцентируется внимание на пределах эффективности крупной консолидированной собственности и важности сетевого принципа взаимодействия для развития экономики знаний, на разнообразии форм интеграции, которые не сводятся к общеизвестным «классическим» вариантам вертикальной, горизонтальной и универсальной (конгломератной) интеграции, основанной на контроле над собственностью. Вводится понятие «квазиинтеграция». Показано, что квазиинтеграция, как и интеграция в традиционных формах, предоставляет возможности снижения трансакционных издержек, диверсификации деятельности и снижения рисков, привлечения значительных финансовых ресурсов, концентрации усилий каждого экономического агента на ключевых компетенциях и приоритетных направлениях деятельности, организации сложных НИОКР и выхода на новые рынки. При этом подчеркивается, что речь не идет об абсолютных преимуществах квазиинтегрированных структур. Выбор квазиинтеграции как одного из способов организации экономической деятельности осуществляется с учетом внешней среды и зависит, в том числе, от характеристик отраслевых рынков.

Каковы же причины взрывного роста сетевых форм организации в современной экономике? В самом общем виде ответ звучит так: мир в последние десятилетия сильно изменился и продолжает стремительно меняться. В общественных науках все чаще звучат слова о том, что современный мир переживает процесс глубокой трансформации. Отдавая дань впечатляющим масштабам этой перестройки, ученые самых разных направлений выдвигают многочисленные концепции: технотронного и информационного общества, общества услуг, постмодерна, нового индустриального общества, постиндустриального, общества массового потребления и т. п., и в каждой из них так или иначе обсуждаются проблемы глобализации. Это понятие используют для обозначения множества явлений и процессов, таких как взаимодействие цивилизаций и культур; сближение образа жизни людей; взаимовлияние ценностей, принципов и норм поведения; процессы экономической интеграции. В последнем случае мы имеем дело с экономической глобализацией — растущей экономической взаимозависимостью территорий, стран и организаций. Эта взаимозависимость дополнительно усиливается с развитием информационно-коммуникационных технологий, сделавших возможной практически мгновенную передачу информации о рынках и действиях конкурентов. В результате решения о трансакциях могут приниматься в режиме реального времени, а сами трансакции осуществляются очень быстро и практически круглосуточно.

Изменившийся контекст требует от современных организаций новых управленческих решений. Роль кооперации и интеграции в этих условиях сохраняется, но приобретает новое качество. Старое, ставшее слишком ограниченным для новых условий понимание интеграции, все чаще играет с компаниями злую шутку. «Собирание» значительного числа активов в единую собственность создает иерархическую систему, у которой не всегда хватает гибкости и способности быстро реагировать на требования турбулентных, непрерывно изменяющихся рынков.

Как интегрировать необходимые для успешной деятельности ресурсы, сохраняя «подвижность» и быстроту реакции? Когда рассматривается вопрос о дальнейшей консолидации ресурсов, управленческое решение не обязательно сводится к их приобретению. Можно обеспечить контроль над управлением, не прибегая к контролю над собственностью. Здесь мы выходим на новое понятие квазиинтеграции, которому будет посвящена эта лекция.

Как известно из истории рынков, на протяжении долгого времени интеграция происходила посредством приобретения необходимого бизнеса. В России этот способ решения проблемы недостающих активов и сейчас преобладает над любыми другими альтернативами (часто они даже не рассматриваются). Тенденция к росту слияний и поглощений дополнительно усиливается государственной стратегией по укрупнению целого ряда отраслей путем создания объединенных отраслевых корпораций. При этом принимается почти за аксиому, что формирование крупных интегрированных структур повышает устойчивость реального сектора экономики, создает предпосылки для оптимизации материальных и финансовых потоков, облегчает борьбу за внешние рынки.

Но мировой опыт показывает, что сейчас это верно лишь отчасти. «Деловой ландшафт сотрясают землетрясения, былые “Эвересты” рушатся, буквально “из ниоткуда” появляются и быстро занимают наилучшие рыночные позиции компании-новички, понимающие нужды потребителей лучше своих предшественников. Каждую неделю какая-нибудь крупная марка выходит из глубокого безмятежного “сна” и обнаруживает, что фирмам нового поколения удалось “подпилить” как минимум три из четырех ножек ее “кровати”. Причем скорость изменений только возрастает»[22]. Обобщение результатов исследований по проблемам корпоративных слияний и поглощений, проводившихся в 80-е годы, свидетельствовало о том, что примерно в половине случаев они заканчиваются неудачей, приводя к значительным потерям по всему спектру активов компании – от финансов до репутации.[23] Более поздние исследования говорят о том, что количество неудачных слияний и поглощений значительно превосходит количество успешных [Cartwright, Cooper, 1993; Lubatkin, Lane, 1996; Тихомиров, Спэнглер, 2005]. Например, знаменитая история слияния Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation ярко показала, что получившаяся в результате объединения активов крупная интегрированная структура совсем не обязательно эффективна, и вместо синергетического эффекта может возникнуть противоположный, когда сумма аккумулируемых активов дает меньшую отдачу, чем каждый из них давал по отдельности. Аналитики указывают, что очень немногие слияния между крупными компаниями в сфере информационных технологий привели к увеличению акционерной стоимости и улучшили отношения с клиентами. Список подобных неудач включает такие объединения, как Univac и RCA, Sperry Univac и Burroughs, Silicon Graphics и Cray, AT&T и NCR, Siemens и Nixdorf, Compaq и Tandem, Fujitsu и Amdahl [Динз, Крюгер, Зайзель, 2004]. Это может быть связано с принципиальной несочетаемостью корпоративных культур, с размыванием имиджа и другими причинами, но чаще всего обусловлено излишней централизацией и бюрократизацией управленческих процессов.