Читать онлайн «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании». Страница 27

Конечно, клиенты не всегда распределяются по нишам, по конкретным сегментам на каждом рынке. Так называемые потребители-гибриды появляются все чаще. Они покупают продукты с большими скидками, чтобы позволить себе поужинать в третьеразрядном ресторане. Для определения оптимальных цен компания должна учитывать поведение и таких потребителей, если, конечно, их достаточно много для этого.

Торговля в каждом из этих сегментов имеет свои особенности и предъявляет менеджерам определенные требования. Навыки и личные характеристики, которые подходят для работы в компании одного ценового сегмента, могут стать препятствием для работы в другой ценовой категории. Продажа люксовых товаров требует высочайшего уровня компетенции в дизайне, качестве и обслуживании, а также способности поддерживать определенный имидж и стандарты, касающиеся всех аспектов бизнеса. Это, в свою очередь, требует определенной корпоративной культуры. Умение контролировать расходы, к примеру, не принесет успеха в этом ценовом сегменте.

Премиальное ценовое позиционирование выносит на первый план соотношение между расходами и ценностью для потребителей. Компания должна предложить высококачественные товары, не завышая при этом свои расходы. Успех дешевого и сверхдешевого ценообразования требует способности максимально урезать расходы по всей ценностной цепочке. Корпоративная культура в этих компаниях зачастую такая же безжалостная и жесткая, как в люксовых компаниях, но с прямо противоположными целями. В отличие от люксовых товаров, культура сверхнизкого ценообразования должна быть скромной и бережливой, если не скупой. Такая рабочая атмосфера подходит не всем. Но даже в низком и сверхнизком ценовом сегменте компании необходимы сотрудники, которые обладают соответствующими маркетинговыми умениями и талантами. Компании в этом ценовом сегменте должны точно знать, от чего им можно отказаться без ущерба от потери потребителей, которые могут предпочесть товары конкурентов.

Этих кратких рекомендаций достаточно, чтобы продемонстрировать, как непросто использовать стратегию высоких и низких цен в одной и той же компании. Требования к корпоративной культуре абсолютно разные, хотя компания может сочетать их, если сможет выстроить децентрализованную корпоративную структуру. Компания, которой удалось выполнить столь сложную задачу, – Swatch. Один наблюдатель отметил: «Swatch занимает прочное положение на рынке, потому что среди ее брендов есть недорогие часы Swatch и сверхдорогие марки Breguet и Blancpain».[106]

На вопрос о самой многообещающей ценовой стратегии можно ответить с точки зрения математики. Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед недавно взяли на себя такую задачу и проанализировали более 25 000 компаний, зарегистрированных на фондовой бирже США с 1966 по 2010 год и обязанных публиковать свои финансовые данные.[107] Исследователи использовали коэффициент рентабельности активов как основной показатель успеха. Топ-категорию они назвали «волшебниками»; в нее попали те компании, которые входили в 10 % лучших компаний по рентабельности продаж за каждый год официальной регистрации на бирже. Только 174 из более чем 25 000 компаний, то есть 0,7 %, попали в эту категорию. Ко второй категории, «долгожителям», они отнесли компании, входящие в 20–40 % лучших компаний по рентабельности за каждый год. Таких компаний оказалось еще меньше, только 170. Остальные попали в категорию «среднестатистических».

Затем исследователи сравнили одного «волшебника», одного «долгожителя» и одного «среднестатистического» из девяти разных отраслей. Исследование выявило два фактора успеха, которые они назвали «важнее лучше, чем дешевле» и «доход важнее расходов». «”Волшебники” соперничают друг с другом не по цене и, как правило, гораздо больше опираются на валовую прибыль, чем на низкие расходы, как фактор рентабельности», – объясняют исследователи. – «”Долгожители” зависят и от расходов и от валовой прибыли».

Эти интересные данные говорят о том, что доля компаний, добившихся успеха в премиальном ценообразовании, выше, чем доля компаний, которые добились длительного успеха в низких ценовых стратегиях. Как мы видели, в деловом мире существуют очень успешные компании с низкими ценами, но их мало и они редкость, потому что на большинстве рынков есть место только для одной или двух успешных компаний «с низкими ценами и высоким объемом продаж». Это соответствует другому открытию Рейнора и Ахмеда: «Крайне редко преимущество по издержкам становится главным фактором высокой рентабельности».

Напротив, большинство рынков может совмещать довольно большое количество премиальных компаний, которые добились продолжительного успеха. Как бы то ни было, я считаю результаты исследования Рейнора и Ахмеда убедительными. После 40 лет изучения проблем ценообразования я убедился в том, что лишь немногие компании добиваются длительного успеха со стратегией низких цен. Эти компании должны быть очень крупными и конкурентоспособными по цене. Гораздо больше компаний добиваются стабильного успеха с дифференцированным ассортиментом и премиальным ценообразованием, однако они не вырастают до размеров соперников с низкими ценами. В люксовом сегменте мы наблюдаем мало успешных компаний, и это самая немногочисленная из трех категорий.

Из первых четырех глав книги мы узнали, что в экономике все крутится вокруг цен, что необычная психология ценообразования, как показывают исследования, играет ключевую роль, что различные методы ценового позиционирования могут принести стабильную прибыль. После этого краткого обзора мы подробнее рассмотрим внутренние механизмы ценообразования в следующих трех главах.

Меня удивляет, как часто владельцы малого бизнеса проявляют удивительно точное понимание цен и прибыли – в отличие от менеджеров крупных компаний.

Пару лет назад я нанял садовника для работы в саду и пообещал заплатить всю сумму сразу, если он сделает мне скидку 3 %. Такие скидки при полной оплате – привычный пункт во многих деловых соглашениях.

– Ни за что, – ответил он решительно.

Удивившись, я попросил объяснить.

– Моя маржа чистой прибыли составляет 6 %, – пояснил он. – Если вы заплатите мне сразу, это, конечно, выгодно: наличные никогда не помешают. Но если я сделаю вам скидку 3 %, мне придется нанять в два раза больше людей и выполнить в два раза больше работы, чтобы заработать столько же. Вот почему я не могу согласиться на ваше предложение.

Я был поражен. Редко я встречал менеджеров и управленцев, которые могли бы так четко и правильно объяснить свое ценовое решение. Возможно, садовник так хорошо разбирается в ценах и прибыли, потому что все эти доллары принадлежат ему самому. Он так же зависит от своей работы, как фермеры в моем детстве.

Как вы думаете, какую прибыль получает среднестатистическая компания на самом деле? В процентах, как садовник. Сколько в среднем остается компании с каждых $100 продаж?

Потребители обычно делают совершенно дикие предположения, если попросить их ответить, не задумываясь. В ходе одного исследования американские потребители назвали прибыль (или рентабельность продаж) компаний в 46 %. В схожем исследовании в Германии маржа составила 33 %. Истина намного ближе к тому, что зарабатывает мой садовник, чем то, что думают люди.

Оптовики и многие розничные продавцы рады марже от 1 до 3 %. За 2012/13 финансовый год консолидированный чистый доход Walmart как процент от общего дохода составил 3,8 %.[108] Маржа 10 % для промышленной компании – показатель выше среднего.

Конечно, исключения из правил существуют. За 2014 финансовый год коэффициент прибыльности Apple составил 21,6 %.[109] Рассмотрим это в нашем контексте. Если бы среднестатистическая компания была такой же прибыльной, как Apple, мы бы жили в совершенно другом мире – в утопии, которую сложно даже вообразить. Оставим эти мечты философам и фантастам. В XXI веке, когда двузначная маржа стала большой редкостью, предприятия должны озаботиться, наконец, своим ценообразованием. Малейшее изменение в цене может оказать сильнейшее воздействие на прибыльность. Чем ниже маржа, тем осторожнее следует быть. Если маржа компании составляет всего 1 %, и компания хочет урезать цены, чтобы увеличить долю рынка, менеджеры должны понимать, что они рискуют потерять всю свою прибыль.

Гонка за прибылью – одновременно стимул оптимального ценообразования и его результат; эти два параметра тесно взаимосвязаны. Прибыль – единственный надежный критерий, на который следует ориентироваться компании. Причина проста: прибыль – единственный критерий, который учитывает и выручку, и расходы. Компания, которая хочет максимально увеличить продажи, забывает учесть расходы. Компания, которая хочет максимально увеличить долю рынка, может невольно разрушить свой бизнес. В конце концов, самый простой способ увеличить долю рынка – снизить цену до нуля.