Читать онлайн «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании». Страница 21

Однако стоимость машин в сверхнизком ценовом сегменте в развивающихся странах намного ниже стоимости Dacia Logan. Nano – машина индийского производителя Tata – привлекла к себе особое внимание. Машина стоит примерно $3300, однако она содержит удивительно много комплектующих от лидирующих западных поставщиков. Некоторые немецкие поставщики увидели в Nano не только возможность, но и необходимость для себя, и сыграли ключевую роль в ее запуске в 2009 году. Bosch разработал упрощенную и намного удешевленную систему впрыска топлива для Nano. Компоненты Bosch обходятся примерно в 10 % от стоимости машины. Но Bosch не единственный участник. Девять немецких поставщиков автомобильных деталей привнесли в Nano свои компоненты или технологии. Это показывает, что компании из высокоценовых развитых стран (таких, как Германия) могут играть важную роль в сегменте сверхнизких цен. Но вся ценностная цепочка, включая исследования и разработки, закупки и производство, должна оставаться на формирующемся рынке. Остается ждать, станет ли этот сегмент источником значительной прибыли, а не только дохода.

Сможет ли такая гигантская, глобальная компания, как Honda, преодолеть сверхнизкую ценовую конкуренцию? Honda – мировой лидер на рынке мотоциклов, а также лидирующий в мире производитель небольших бензиновых двигателей с продажами около 20 млн единиц в год.

Honda доминировала на вьетнамском рынке мотоциклов с долей рынка 90 %. Ее самая популярная модель, Honda Dream, стоила примерно $2100. Затем на рынке появились китайские конкуренты со сверхдешевыми товарами. Их мотоциклы стоили от $550 до $700 каждый, то есть на четверть или на треть дешевле Honda Dream. Эти крайне агрессивные цены коренным образом изменили положение на рынке. Китайские производители продают более 1 млн мотоциклов в год, в то время как продажи Honda скатились с 1 млн до 170 000.

Многие компании признали бы поражение или переместились в премиум-сегмент. Но только не Honda. В первую очередь, компания сократила цены на Honda Dream с $2100 до $1300. Но Honda знала, что не сможет удерживать такую низкую цену в течение длительного периода. Тем более что эта цена все равно примерно вдвое превышала стоимость китайских мотоциклов. Honda разработала намного более упрощенную и дешевую модель, которая получила название Honda Wave. Новый мотоцикл предлагал вполне приемлемое качество с максимально низкими производственными затратами.

«Honda Wave добилась низкой цены и при этом высокого качества и надежности благодаря дешевым местным компонентам, а также компонентам, купленным через глобальных поставщиков компании», – рассказывает представитель Honda. Новая модель вышла на рынок по сверхнизкой цене $732, то есть на 65 % дешевле, чем Honda Dream. Компания вернула себе доминирование на вьетнамском рынке мотоциклов и добилась такого успеха, что большинство китайских производителей отступили.

Этот пример доказывает, что премиум-производители (такие, как Honda) действительно могут конкурировать с ультрадешевыми поставщиками на формирующихся рынках, но не с помощью своей старой продукции. Успех в ультранизком ценовом сегменте требует радикальной переориентации, модернизации, кардинального упрощения, местного производства и минимизации производственных затрат.

Сверхнизкое ценовое позиционирование проникло на многие рынки. В рамках своей программы «Один лэптоп на ребенка» профессор МТИ Николас Негропонте предложил персональный компьютер по цене $100. Сейчас можно найти лэптоп приемлемого качества дешевле, чем за $200; а упрощенная комплектация стоит и того меньше. Так что 100-долларовое ценовое позиционирование, предложенное Негропонте, вполне реально. В 2013 году можно было приобрести простейший ПК за $35.[76] Если вы задумались, каких объемов может достичь компания на рынке сверхнизких цен, далеко ходить не надо: взгляните на рынок смартфонов. Общее количество мобильных телефонов превысило население планеты по данным на 2014 год, и смартфоны занимают среди них лидирующее положение.[77] Сейчас более 2 млрд смартфонов в обращении,[78] а в 2014 году было куплено 1,2 млрд. То, что мы сейчас считаем сверхнизким ценовым позиционированием, может стать нормой через несколько лет. Согласно одному источнику, «копеечные смартфоны» будут стоить не больше $35 и окажут «сильнейшее воздействие на экономику».[79]

Все больше компаний стремятся применять стратегию сверхнизкого ценового позиционирования. Производители спортивной обуви планируют предложить товары на формирующихся рынках дешевле $1,50 за ботинок. Гиганты потребительских товаров (такие, как Nestlé и Procter & Gamble) продают крошечные упаковки продукции всего за несколько пенни за штуку, чтобы даже потребители с крайне низким доходом могли иногда позволить себе тот или иной товар – например, одноразовые упаковки шампуня. Компании успешно использовали тот же подход после Второй мировой войны, когда в Европе началось восстановление. Помню одноразовые упаковки шампуня, а также упаковки из четырех сигарет, которые продавались за 20 центов. Gillette, часть Procter & Gamble, сейчас продает в Индии лезвия для бритвы по 11 центов за штуку, то есть на 75 % дешевле бритвы Mach3 с тремя лезвиями.

Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами и даже товарами длительного пользования – такими, как машины и мотоциклы. Это ценовое позиционирование становится популярным и для промышленных товаров. На китайском рынке литьевых машин премиум-сегмент охватывает около 1000 машин в год, в основном от европейских производителей. Объем продаж среднего ценового сегмента составляет примерно 5000 единиц в год, и здесь доминируют японские производители. Китайские фирмы представлены в сверхнизком ценовом сегменте, который охватывает 20 000 машин в год. Другими словами, этот сегмент в 20 раз больше премиум-сегмента и в четыре раза больше среднего ценового сегмента.

С такой рыночной структурой даже премиум-поставщик не может ограничиваться исключительно премиум-сегментом и игнорировать сверхнизкий ценовой сегмент. Это нецелесообразно с точки зрения конкуренции и долгосрочных результатов. Премиум-сегмент представляет всего 4 % рынка. Даже такой масштабный рынок, как китайский, слишком маленький, чтобы можно было сосредоточиться лишь на одном сегменте. Кроме того, конкуренты с приемлемым качеством и значительно более низкими ценами атакуют премиум-сегмент снизу.

«Производители машиностроительного оборудования должны радикальным образом упростить свою продукцию, если хотят занять прочное положение на быстрорастущих рынках Китая и Индии», – говорят результаты исследований Европейской ассоциации свободной торговли.[80] Производители высокотехнологичных и промышленных товаров должны серьезно обдумать возможность выхода на сверхнизкий ценовой сегмент. Это значит не только построить производственную базу на формирующихся рынках, но и создать отдел исследований и разработок. Это иллюзия, что компания может производить сверхдешевые товары в таких развитых странах, как Германия или США.[81] Единственный путь для компаний – перенести всю ценностную цепочку на формирующиеся рынки. Когда-то покойный Николас Хайек, который изобрел часы Swatch и много лет был генеральным директором компании, предупреждал о том, что не следует уступать сверхнизкие ценовые сегменты конкурентам из стран с низкой оплатой труда. Лично я сделал бы еще один шаг вперед и задал бы провокационный вопрос, который является настоящей проблемой для многих компаний из развитых стран: почему вы не стараетесь обойти китайцев по расходам?[82] Пример Honda Dream и Wave показывает, что вопрос не праздный. В Индии, Бангладеше и Вьетнаме сотни миллионов людей получают зарплату намного меньше китайской.

Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл из Школы бизнеса Така Дартмутского колледжа проанализировали этот процесс в своей книге Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere.[83] Эффективная защитная стратегия для премиум-сегмента и средней ценовой категории – стать конкурентоспособными в сверхнизком ценовом сегменте. Швейцарская компания Bühler, мировой лидер по технологиям помола, купила китайскую компанию, чтобы конкурировать на сверхнизком ценовом сегменте в Китае, нацелившись на упрощение производства. Генеральный директор Bühler Кельвин Грейдер сказал, что это решение позволило компании выстроить более продуктивное соотношение между продукцией компании и ожиданиями клиентов, и этого никогда не удалось бы достичь с помощью дорогой продукции со сложной комплектацией, произведенной в Швейцарии. Компания Karl Mayer, мировой лидер по производству основовязальных машин с долей мирового рынка в 75 %, придерживается любопытной двойной стратегии. Ее цель – обеспечить прочное положение на рынке и в верхнем ценовом сегменте, и в нижнем. Компания поставила задачу перед своими производителями – разработать продукцию для нижнего ценового сегмента, сократив расходы на 25 %, и в то же время производить товары для верхнего ценового сегмента на 25 % лучше по качеству без увеличения расходов. Компания выполнила обе задачи, весьма амбициозные, кстати, по словам генерального директора Фрица Майера. Расширив охват по цене и по качеству продукции – и вверх и вниз – Karl Mayer отвоевал рынок, который некоторое время назад уступил Китаю.